“經營者”管理模式實踐完善及常態化運行

——管理創新提質增效高層研討交流活動發言

華域三電汽車空調有限公司

（2016年11月10日）

前言

“人人成為‘經營者’”是華域三電初創的管理模式。于1998年首先提出，先在生產一線進行試點，后逐步推廣到服務崗位、物資流通崗位、技術研發崗位和管理崗位，構建并形成了“經營者”管理模式和企業文化。目前，該管理模式已經進入持續推進階段，并融入日常管理工作中。

第一章 “經營者”管理模式實踐的構思

外部環境市場化了，企業內部怎么辦?

企業如何適應外部市場經濟競爭環境？如何落實管理創新的要求?

想法的產生：

1、發揮每位員工參與企業經濟建設的內在動力，把市場競爭的壓力傳遞到企業內部，分解給每個員工

2、樹立主人翁精神，把日常管理變成企業員工每個人關注的事，不同層面考慮不同問題，使高層管理者從繁忙的管理中“脫身”出來，有更多時間考慮企業發展戰略的事

3、對于干部員工的工作和考核進一步量化，與公司整體績效相結合，不斷改善企業績效狀況，鼓勵各方面的創新

整體思路：

·運用市場經濟法則，把企業模擬為一個市場;

·建立起等價交換、有償服務、目標承包、貨幣結算的內部市場用戶關系；

·以市場經營手段，借助計算機管理信息技術處理企業內部的生產、流通、分配、消費等事務；

·以經營體的經營成果決定個人利益分配；

·以個人的價值取向適應公司發展目標，推動企業管理的市場化、科學化、現代化建設。

·“人人”：是指個人或若干人組成（單體），企業內部最小化的經營單位，體現全員參與創新管理活動；

·“成為”：是管理創新、技術創新、機制創新并不斷與時俱進的過程；

·“經營者”：虛擬的“經營者”，要求員工從企業經營者的角度去考慮問題、處理問題。

第二章 “經營者”管理模式實踐的做法

（一）抓崗位分類，組成最小核算單位

1.崗位分類

把原來的一線崗位、二線崗位、三線崗位，重新劃分成現在的生產崗位、物資流通崗位、技術崗位、生產支持崗位和管理崗位。形成最小的核算單位，統稱“經營體”；各“經營體”的負責人，就是“經營者”

2.責、權、利

不同崗位的經營體，有不同的經營內容，在制定各經營體的經營方案時，應明確相應的責、權、利，使經營者的付出和收益能有機地聯系起來。

責：對所用資源（人、財、物）負相應經濟責任

權：在經營范圍內對一切資源（人、財、物）具有使用權，以及資源配置的知情權、參與權

利：按經營成果、經營業績及約定的條款獲得收益

（二）抓交換關系，形成內部用戶鏈

所謂交換，就是物與物的流通，是信息流的流通，有形和無形的流通，只有交換才能形成上下關系的用戶鏈，從市場表現形式來看，體現為買賣關系、服務關系、契約關系。

三種關系——

·買賣關系：從事產品加工、裝配、物資流通，以收購價、采購價或銷售價作為收入度量。

·服務關系：為其他經營體提供服務，以收取服務費作為收入度量。

·契約關系：企業委托某崗位實施某項工作，以契約合同形式為標志。

五大崗位、三種關系示意圖

（三）抓精細量化,明確使用責任

1、資產資源的貨幣量化

·設備資產：按使用原則列出設備資產清單，然后以折舊值進入各經營體。

——設備資產由設備管理部門列出清單（包括設備變更、調換等）報財務部，由財務部統一核定后，將折舊分解到各經營體，計入經營體的投入成本。

·房屋資產：對房屋等公用資源按照實際使用情況，以每平方所承擔的折舊進行貨幣量化，并通過租賃的形式，經營體有償使用。

——房屋資源管理部門，將經營體使用的面積（包括公共面積的分攤）報財務部，由財務部統一核定后，以租賃形式所核定的價格計入經營體的投入成本。

·物料資源：指公司正常經營所需的一切物料費用，參照銀行利息，按經營體所占用的額度，計入經營體的投入成本。

——如營銷虛擬公司對產品入庫直至應收賬款回籠，這部分資金必須支付相應的利息，為加快應收賬款的回籠，還約定了逾期超過三個月的部分，利息在原來的基礎上增加X％。

·能源資源：對于水、電、蒸汽、煤氣燃料等能源資源，能安裝分表的，按實際使用結算；不能分表的，采用分攤辦法計入經營體的投入成本。

·人力資源：按經營體所需要的人力資源，經人力資源部門核準后，由財務部建立經營體的人工成本科目，即人工費用計入經營體的投入成本。

2、崗位工作量的貨幣量化

第一步：管理崗位進行工作量“量化”

按所在崗位進行工作量描述，包括工作內容、間隔頻率、工作時間（小時）、配合部門、配合人員等。

第二步：公布崗位描述內容，確定“標準工作時間”

根據描述結果，再次確定公司各管理崗位的工作內容、工作量等基本信息，形成“標準工作時間”，并由企管部門組織相關人員核定。

第三步：以人工成本為基數，確定工作量的價格

以人工成本為基數，按“標準工作時間”確定工作量的價格，工作量的貨幣價格每年根據人事部的人工成本變化而作調節。

3、績效考核的貨幣量化

經營成果＝經營收入－經營費用

經營收益＝經營成果?X％±管理項獎扣

即建立量化的績效管理模型，體現人本思想，激發員工工作熱情。

（四）抓價格體系，構筑內部市場

企業內部市場化價格體系是企業內部經營市場有效運作的基礎，缺乏了價格這關鍵因素，五大崗位無法按照三種關系實現經營過程中價值交換。

公司內部交易價格的分類：

·產品銷售價：

對于內銷產品，按當年公司銷售價，經財務部審核確定；

對于出口產品，則按國際市場行情，參考同類產品的FOB價格，按一定比例確定出口銷售價格，并由財務部確定后生效。

·物料采購價：

包括原材料、配套件、外協件、進口件、包裝及輔料等。

以市場價為基礎，結合公司產品特性確定采購價格，由物資流通部門提出建議價格，根據金額大小，按照內控規定，經財務會計部門或采購委員會審定后生效。

·內部收購價：

各生產經營體產品收購價按照公司財務成本部門制定的標準成本價格為依據，由材料、輔料、固定資產折舊、能耗加上工資等構成。

老產品根據標準成本扣除當期降低成本金額確定；

新產品則按市場可以接受價格減去目標利潤確定；

零部件則按成品內部收購價分解確定。

·服務收費價：

原則上參照社會經營單位收費方法結合企業實際情況制定，由企業管理部門會同有關服務部門協商確認核定。

內部價格特點及調整

內部價格特點：

⑴價格是動態的----體現波動性

⑵價格是開放的----體現合理性

⑶價格是受控的----體現整體性

各崗位執行的價格，根據市場價格的變化及公司降低成本目標而相應變化，在通常情況下，由價格制定部門或“經營體”每年調整一次。

（五）抓經營體結算，優化績效管理

經營體的結算是問題發現的過程、資源優化的過程、成本降低的過程、效率提高的過程，其結算主要是以投入產出為基本框架，將量化指標以各種形式融入到經營方案中，并與經營收益直接掛鉤，體現員工的價值取向趨同于公司的發展目標。

基本公式：

經營成果= 經營收入－經營支出

經營收益＝經營成果×X％±管理項獎扣

1.生產崗位經營體的結算——買賣關系

以產品生產轉移，以貨幣結算為標志

工廠向采購部門買入原材料，經加工后，以“合格成品”賣給銷售部門。

承擔其中所有費用，包括質量損失費用，以《資產負債表》、《利潤表》反映經營成果。

2.物資流通崗位經營體的結算——買賣關系

經營收入= 流通金額×傭金率

經營成果= 經營收入－經營支出

經營收益= 經營成果×X%±管理項金額

其中：

經營支出=Σ（所有發生的一切費用）

一切費用：勞動力成本；占用資金利息；通訊費、差旅費、房費（占辦公室面積分攤）、電費、辦公用品……

管理項：公司對該經營體的管理要求，包括質量、生產、安全、適時供貨率、一次校驗合格率、TPM 要求等等。

3.生產支持崗位經營體的運作——服務關系

不具有實物轉移，通過服務以貨幣結算為標志

·以收費形式實現服務的價值

·以收入支出結算經營成果

·制定服務收費價格

4.統籌管理崗位經營體的結算——契約關系

以目標成本控制為主要考核依據

目標成本：經營體必須負責控制的有關經濟技術指標或應控制達到的目標值；

·目標成本由財務部和企管科共同擬訂，各部門認可、總經理批準；

·投入成本、目標成本控制以數據量化，分解到各經營體由企管科編入經營體經營方案，每月考核結算。

5.技術崗位經營體的結算——契約關系

公司委托經營體實施技術開發，以合同定單為標志

·以契約合同形式為標志，以契約標的完成情況作為新品開發經營成果考核依據。

·新品開發成立項目小組，設立項目工程師負責制，所發生的一切費用由其負責。

·新品開發人員實行項目進度及開發費用雙重考核。

·經營成果=時間進度完成情況+開發費用盈虧額。

第三章 “經營者”管理模式實踐的持續推進

（一）“經營者”活動開展的三個階段

第一階段 以正面激勵為主，激發員工主觀能動性，減少無效勞動和工作損失

第二階段 以精益管理、5S管理要則、TPM活動等先進管理方式的量化管理要素評價經營體

第三階段 經營體實現自我調節和發展，適應企業不斷創新發展的要求

·根據公司“六減三保一深化”的理念，公司“經營者”管理已進入常態化模式，融入到日常管理工作中。

·“經營者”管理逐年深化，形成了以經營績效每月考評、季度績效評分、年度總體評價等為整體績效引領的基本框架；

·圍繞落實關鍵績效KPI指標，輔之于以營銷管理、產品開發、生產管理、質量保證等為重點的經營體動態化的調整構建模式；

·使經營體管理與業務鏈優化更為有機的相契合，真正起到推動公司業務發展和“兩個滿足”的目的。

（二）落實關鍵績效指標

在經營方案中突出關鍵績效指標、華域KPI指標：

“三同時”：同目標、同重點、同實現

1）質保部：重點績效指標和質量損失因素的納入；

2）采購部：重點績效指標、裝配線停線、適時供貨率等；

3）物流管理：結合客戶要求，納入破損率、準點率、差錯率等。

分層考評，形成側重點不同的梯度考核體系：

1）注重成本落實：月度績效評定以經營方案為基礎，每月以投入和產出為基本依據，落實成本管理要求；

2）注重綜合考評：以月度績效為基礎，運用平衡積分法對公司、部門、科室（經營體）進行評分，形成季度績效；

3）注重整體評價：匯總四個季度績效的評分，從而形成年度的績效評價分數。

（三）提升經營方案的針對性

經營體之間關系向多元化發展：

1）多元化的經營狀態；

2）管理項考核=評分評價+關鍵指標+管理要求

逐步趨向：重點優化和深入、科學化調整關注

管理類經營體：以項目制管理推進重點工作

以重點項目管理為重點，將項目制管理納入經營方案中:

1）裝備技術部引進項目制管理：將年度考評與設備項目進展完成情況掛鉤；

2）技術中心辦公室：有效跟蹤各個項目的進展節點，確保項目按時有效的完成；

3）試驗技術經營體：以項目制管理作為試驗項目管理有效途徑，有效開展產品研發和樣品的相關試驗。

銷售類、開發類經營體：以機制激勵促進項目可持續發展

1）建立市場開發項目系數，激勵銷售人員開拓新市場、新客戶、新車型。

建立市場開發項目系數, 側重于銷售員的市場開拓和項目獲取方面的績效，通過創新度、契合度、貢獻度、難易度4個方面進行評價，形成星級訂單，考核當年新項目簽約完成率，建立新市場、新客戶、新車型的激勵機制。

2）對于前瞻性研發類產品，設定創新系數，提升研發積極性。

根據項目標的難易度、技術先進性確定創新系數，鼓勵創新，積累研發經驗和專利技術。通過前沿技術的分段式階段評審，及時掌握研發進度，以階段成果兌現經營收益，積小勝為大勝。

強化基礎管理，縮短考評周期，績效評定細化到個人

1)“經營者”管理模式進一步強化、對績效評價提出更高要求；

由于生產部門經營體，由于產量的持續提升，人員調動頻繁等要求的提高，將按月結算改為按周計算、按月結算。

2)一線員工個人績效打分到個人:

·月度績效打分實現生產及生產支持員工全覆蓋；

·建立班組簽約指標，與班組長績效掛鉤。