【第二十屆中國機械行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果】
通過資源重組、強強聯(lián)合 快速提升內(nèi)燃機工業(yè)
發(fā)展水平的戰(zhàn)略決策與實施
南車資陽機車有限公司
【核心提示】南車資陽公司通過跨區(qū)域資源重組與玉柴公司強強聯(lián)合,合資成立南車玉柴四川發(fā)動機股份有限公司。探索并實施了“央企市營”的新機制和“包容性合作”的新模式,走出一條資本運營、資源重組的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路。
南車資陽機車有限公司
【成果節(jié)選】
中國南車集團公司是國有獨資大型企業(yè),擁有20余家子公司,是我國最大的軌道交通裝備研制企業(yè),在世界軌道交通裝備制造行業(yè)具有突出的影響力。南車資陽機車有限公司是中國南車一級子公司始建于1966年,是中國軌道交通裝備研制骨干企業(yè)、四川省重大技術(shù)裝備骨干企業(yè)。公司主要從事軌道交通、動力集成和優(yōu)勢零部件裝備制造與服務(wù),具備年產(chǎn)500臺機車、500臺(套)中速發(fā)動機、2000支成品曲軸的能力。產(chǎn)品遍布全國30個省、市、自治區(qū),輻射到國家鐵路、冶金、石化、礦山、船舶等行業(yè),市場占有率居國內(nèi)同行業(yè)前列。有近700臺機車出口到亞洲、非洲、美洲、大洋洲等23個國家和地區(qū)。
2010年,國務(wù)院出臺《關(guān)于促進企業(yè)兼并重組的意見》,支持、鼓勵中央企業(yè)跨區(qū)域聯(lián)合重組。根據(jù)國家對大型國企的全新要求,南車資陽公司及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略,圍繞規(guī)模擴張這一未來發(fā)展主線,提出擴張方式從“新建為主”向“聯(lián)合重組與新建相結(jié)合”轉(zhuǎn)變,并據(jù)此方針實施了“發(fā)動機產(chǎn)業(yè)跨區(qū)域聯(lián)合重組”。在聯(lián)合重組過程中,南車資陽公司堅持三大原則,即:“戰(zhàn)略協(xié)同”的指導(dǎo)原則,“央企市營”的操作原則和“包容性合作”的行動原則,并制定了股權(quán)交易和資產(chǎn)作價為核心的重組方式,通過實施股權(quán)收購、設(shè)計對等股權(quán)、設(shè)置治理結(jié)構(gòu),有效解決了聯(lián)合重組的歷史遺留問題、企業(yè)控制權(quán)問題和實際控制人問題。通過實施“包容性合作”的管理整合,解決了聯(lián)合重組中資源配置的有效性問題,探索出一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路,為我國機械工業(yè)企業(yè)通過跨區(qū)域聯(lián)合重組快速做大做強提供了新的思路和范本。
縝密分析論證,研究確定合作主體,實施跨區(qū)域聯(lián)合重組
2008年,面對我國打造“世界第一造船大國”戰(zhàn)略深入實施、我國船用發(fā)動機市場需求逐年攀升;四川汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速,發(fā)動機年需求量突破10萬臺的有利形勢,南車資陽公司開始研究探索發(fā)動機產(chǎn)業(yè)合資合作的路徑和可行性。
玉柴集團作為國內(nèi)最大的汽車發(fā)動機制造商,是四川汽車產(chǎn)業(yè)的主要發(fā)動機供應(yīng)商,占據(jù)川內(nèi)汽車發(fā)動機市場50%的份額。為更好地進行市場戰(zhàn)略布局,實現(xiàn)擴張發(fā)展,有在川布點建廠的愿望。同時,玉柴面對中國船舶工業(yè)的火爆發(fā)展現(xiàn)狀,在自身缺少1000kW以上大功率發(fā)動機制造資源的情況下,也極力想尋求戰(zhàn)略合作伙伴,聯(lián)手快速進入船機市場,實現(xiàn)新的發(fā)展。
基于此,南車資陽公司經(jīng)過研究論證,并向中國南車請示后,正式提出與玉柴集團在發(fā)動機領(lǐng)域開展合資合作的目標(biāo)。2010年4月和10月,中國南車與玉柴集團先后簽署《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》和《合資合作意向書》,合資項目正式進入實施階段。
……
開展“包容性合作”,推進新公司平穩(wěn)運作
一個合資企業(yè)的合資雙方能否有效融合,與合資雙方的開放性、包容性與合作性息息相關(guān),只有相互包容與理解,才能互利共進、融合創(chuàng)新。因此,南車資陽公司創(chuàng)造性地提出“包容性合作”的戰(zhàn)略思想和指導(dǎo)方針。其內(nèi)涵就是合作雙方做到相互包容、相互促進、相互協(xié)調(diào)、共同發(fā)展,而不是相互斗爭、相互挑剔、相互抵制。只有求同存異、揚長避短、相互包容,以合作的精神共謀發(fā)展,以包容的態(tài)度共創(chuàng)未來,才能有利于合資公司的科學(xué)決策和長遠發(fā)展。
1.資產(chǎn)的融合
按照中國南車與玉柴集團的約定,南車資陽公司以發(fā)動機制造的核心資產(chǎn)出資,玉柴集團以現(xiàn)金對等出資,最終使合資公司注冊資本達到3億元。鑒于南車資陽公司發(fā)動機資產(chǎn)較大,與玉柴集團不愿一次性投入太多現(xiàn)金之間存在矛盾。雙方根據(jù)實際情況相互包容并達成一致,決定采取“移交+租賃+購買”的模式進行資產(chǎn)整合。雙方約定,在合資初期先將南車資陽公司存量的發(fā)動機設(shè)備資產(chǎn),玉柴集團以現(xiàn)金對等投入,使合資公司注冊資本達到3億元。而對于南車資陽公司發(fā)動機制造資產(chǎn)大于注入合資公司資本部分(包括在建工程),由南車資陽公司繼續(xù)實施完畢,竣工驗收后形成的資產(chǎn)由合資公司分期購入,購入前由合資公司以協(xié)議價租賃使用。同時,為減輕合資公司負擔(dān),實現(xiàn)輕裝上陣,南車資陽公司以包容的態(tài)度同意土地和房產(chǎn)暫不列入注入資產(chǎn)的范圍,由合資公司租賃使用三年,三年后由合資公司分期收購。對于存貨的移交,則在堅持“與發(fā)動機業(yè)務(wù)相關(guān)的存貨整體出售、整體一次性接收、賬銷案存物資根據(jù)需要接收”三大原則的基礎(chǔ)上,由雙方協(xié)商解決計價原則和結(jié)算方式。對于已簽訂的銷售合同主體不變更,由合資公司完工后交付給南車資陽公司,單獨與合資公司簽訂合同進行結(jié)算。
2.人員的融合
企業(yè)的整合不僅僅是資產(chǎn)的整合、業(yè)務(wù)的整合,更重要的是人的整合,只有把人的工作做好了,整合行為才算真正成功。南車資陽公司在堅持“人隨業(yè)務(wù)走”、“切實保障職工合法權(quán)益”和“保持職工隊伍穩(wěn)定和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有序進行”三大原則的基礎(chǔ)上,把溝通作為人員整合的首要環(huán)節(jié),及時收集職工對整合工作的意見和建議。針對職工中的思想問題,南車資陽公司黨委、行政領(lǐng)導(dǎo)通過干部大會、黨員大會、職工大會,從不同層面與職工進行思想的溝通和交流,統(tǒng)一思想。對職工關(guān)心的國企身份和勞動關(guān)系問題,強調(diào)新公司仍屬國有企業(yè),員工的國企職工身份并沒有改變,只是變更勞動關(guān)系,與新公司重新簽訂勞動合同;對職工擔(dān)心的社會保險關(guān)系問題,強調(diào)新公司員工的養(yǎng)老保險業(yè)務(wù)仍委托南車資陽公司代管,延續(xù)原有的省統(tǒng)籌方式,其他各項保險關(guān)系由新公司按相關(guān)規(guī)定實行屬地化管理。同時,新成立的公司也在充分消化和吸收合資雙方典型經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,以新公司的發(fā)展藍圖為導(dǎo)向,通過會議、交流、學(xué)習(xí)等形式,表明新公司將帶領(lǐng)有素養(yǎng)、有戰(zhàn)斗力的隊伍,全力實現(xiàn)新公司發(fā)展目標(biāo),讓全體員工共享發(fā)展成果。通過坦誠溝通、答疑解惑、愿景激勵,順利完成了員工的移交工作,并全部與新公司簽訂勞動合同。
3.文化的融合
由于中國南車和玉柴集團的歷史傳統(tǒng)、行業(yè)特點、體制模式、員工素質(zhì)等方面存在著差異,因此形成了不同的文化價值觀,造成員工意識和行為規(guī)范的差異,使得企業(yè)文化必然具有不同的特點和個性,存在沖突的隱患,影響文化的整合。因此,在合資合作過程中,南車資陽公司一直在思考怎樣把南車文化和玉柴文化有機融合,發(fā)揮出整體優(yōu)勢,以優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績向股東交上一份滿意的很答卷。
企業(yè)精神的融合。由于中國南車和玉柴集團有著不同的價值觀,企業(yè)精神也不盡相同。因此,新公司消化吸收南車和玉柴優(yōu)秀的價值觀和行為方式,并將它規(guī)范為一種適應(yīng)新公司、新文化的統(tǒng)一的價值觀,承載跨越發(fā)展的使命, 以“綠色發(fā)展、和諧共贏”為企業(yè)理念,以“誠信、和諧、務(wù)實、創(chuàng)新”為企業(yè)精神,致力于將公司建成國內(nèi)一流、具有國際競爭力的中國西部最大的發(fā)動機專業(yè)研制基地,為中國和世界提供經(jīng)濟、可靠和高品質(zhì)的綠色發(fā)動機及成套動力解決方案,成就“裝備中國、發(fā)動世界”的夢想。
管理文化的融合。由于玉柴集團是老牌專業(yè)發(fā)動機制造企業(yè),在發(fā)動機生產(chǎn)組織、管理模式、工作方法等方面都有一套比較成熟的規(guī)制和辦法。因此,南車資陽公司站在“學(xué)習(xí)和借鑒先進管理模式”的高度,以開放的心態(tài)讓合資公司采納玉柴的管理模式,合資后的新公司在移植玉柴管理模式的基礎(chǔ)上,建立了一整套新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)章制度, 編制并發(fā)布人事管理、行政辦公、財務(wù)管理、營銷、制造等44個制度。并通過宣貫、學(xué)習(xí),努力消除員工對新制度的抵觸,使管理制度規(guī)范更好的體現(xiàn)價值觀,更好的傳播整合后企業(yè)的文化。
企業(yè)形象的融合。合資公司成立后,新公司對企業(yè)形象、產(chǎn)品形象、員工形象等進行了整合,給社會公眾以及企業(yè)員工形成了一種全新的印象和風(fēng)貌。細節(jié)上如統(tǒng)一的服裝、企業(yè)的標(biāo)識、改善工作環(huán)境來可以增強員工的紀(jì)律感和歸屬感。新公司的標(biāo)識以“YC(玉柴機器)”、“CSR(中國南車)”、SICHUAN(四川)中共有的“C”為主體元素,分為左右兩部分,充分體現(xiàn)中國南車與玉柴集團兩大中國500強企業(yè)強強聯(lián)合、攜手共進,致力于打造中國西部重要發(fā)動機研制基地合資合作宗旨。新公司還成功舉辦了兩屆“動力之春”大型聯(lián)歡晚會、“講黨史、唱紅歌,南車玉柴北川行”、“塑造品牌形象”青年辯論賽等活動。其中,“北川行”活動受到了國內(nèi)知名媒體的高度關(guān)注,極大地展示了新公司的內(nèi)外形象。
合資公司標(biāo)識
品牌的融合。合資企業(yè)成立后,新公司面臨著產(chǎn)品線擴展、品牌延伸、多品牌、新品牌、品牌聯(lián)合等一系列品牌問題。為解決這些問題,中國南車聯(lián)合玉柴集團對雙方品牌進行整合,實施三品牌策略,即:機車用發(fā)動機使用“中國南車”品牌;汽車用發(fā)動機使用“玉柴機器”品牌;船用等中速機及自主創(chuàng)新產(chǎn)品使用“南車玉柴”品牌。這一方面能讓雙方品牌保持原有客戶群體的忠誠度,同時也能最大限度地發(fā)揮強勢品牌的作用,力求使每一個品牌都有一個明確的角色,且在與其他品牌互動中能夠形成一種整合力量。
【專家點評】