一、"人人成為'經營者'"管理的創建動力

      2011年，世界現代企業管理理論正好走過了百年歷程。1911年，美國著名管理學家、企業管理理論創始人泰羅發表了《科學管理原理》一書，開啟了現代企業管理的新時代。隨后的100年，企業管理新實踐不斷突破，企業管理新理論不斷產生，企業管理新模式不斷涌現。
      改革開放以來，特別是進入新世紀以來，上汽集團在學習借鑒、消化吸收世界企業管理先進理念和先進方式的基礎上，積極探索具有時代特征、中國特色、上汽特點的企業管理方式，歷經"十年磨一劍"，創建了"人人成為'經營者'"管理模式。我們的創建動力主要來自五個方面的背景和環境：即應對全球化挑戰的動力、探索市場化機制的動力、實施科學化轉型的動力、推進人本化管理的動力和強化自主化創新的動力。       （一） 應對全球化挑戰的動力

      上世紀90年代末至21世紀初期，中國經濟全球化進程日益加快，而汽車產業是最典型的全球化產業之一。按照中國加入WTO協議規定，從2001年到2006年，我國整車關稅由80%-100%降到25%，零部件關稅由30%-40%降到10%。成本成為中國入世后汽車企業生死存亡的關鍵因素。
      就在中國汽車市場即將步入新世紀、全球化影響越來越大的過程中，面對一方面主機廠降價要求越來越高，另一方面成本下降空間越來越小，成本壓力巨大的嚴峻挑戰，上海易初通用機器有限公司、即現在的上海三電貝洱汽車空調有限公司時任總經理趙鳳高、經過積極探索，于1998年起推行"人人成為'經營者'"管理方式，企業開始掌握降本增效的主動權，成本連續多年每年下降8%-10%，企業規模越做越大。目前，上海三電貝洱已經連續20年位列中國第一，在全球汽車空調壓縮機行業排位已經上升到第四。
      易通公司的經驗表明："經營者"管理最直接、最快捷、最顯著的作用往往首先體現在降本增效方面，它是應對全球化挑戰的有效措施。根據上汽集團董事長胡茂元的戰略思想，就是"成本是第一競爭力、技術是第一生產力、人才是第一資源力、機制是第一原動力"。而"經營者"管理是強化"四個第一"、特別是"成本第一競爭力"的重要抓手和有效平臺。

      （二） 探索市場化機制的動力

      "經營者"管理模式的創建動力，還來自中國社會主義市場經濟體制變革帶來的深刻影響。這是因為市場經濟體制的形成，使企業真正成為獨立自主、自負盈虧的市場主體，但是，企業內部依然是傳統的計劃經濟管理方式。這種企業內外環境和機制的雙軌制，嚴重影響員工的積極性和創造性，進而影響企業的活力和效率。
      面對"企業外部市場化了、企業內部怎么辦"的挑戰，易通公司積極創新，把市場機制引進企業內部，構建了企業內部市場化經營機制，極大地激發了員工參與管理、當家作主的積極性，極大地迸發了企業的活力和競爭力。上汽集團董事長、黨委書記胡茂元在論述這一機制時強調指出："企業內部經營機制需要具備四個條件：一是市場化機制，遵守市場規則、滿足用戶需求；二是群眾化機制，以人為本，員工愿意參與、能夠參與；三是最大化機制，延伸到整個價值鏈、業務鏈的各個環節；四是最優化機制，實現企業人財物各個資源最佳配置。'經營者'管理基本滿足了這些條件，它是企業內部經營機制的深刻變革，是企業外部市場和企業內部市場接軌的機制，是企業最終用戶和企業內部用戶聯動的機制"。

      （三） 實施科學化轉型的動力

      汽車工業是典型的規模經濟，必須大資金集中運作，大投入、高產出，形成規模效益。上汽一個大項目，動輒就要數十億、上百億。但是，我們清醒地意識到：在大投入、大產出的同時，必須堅持走內涵式轉型發展的道路，實行精細化管理、精益化制造，向管理要效益，只有這樣，才能做到又好又快發展。為此，集團黨政不斷提出"聚焦轉變調結構"、"創變方式提內涵"等年度工作目標任務，推動內涵式發展，"經營者"管理適應了上汽發展轉型的緊迫要求。
      根據管理專家的分析，"經營者"管理一個顯著特征就是精細化管理，它通過所有資源的有償占用，通過所有制造和服務流程的貨幣交換，通過每一個"經營體"對收入支出的"斤斤計較"、精打細算，把管理精細到每一種資源、每一道工序、每一個崗位、每一個員工，最大限度減少資源的浪費、提高使用的效率，促進企業加快進入科學化轉型、內涵式發展的軌道。

      （四）推進人本化管理的動力

      現代企業管理的核心理念是"以人為本"，上汽集團深諳這一真諦。早在2000年，時任總裁胡茂元就親自設計了上汽集團的價值觀，把"崇尚人本管理"作為上汽四大價值取向的重要一條，并把"人本管理工程"作為踐行這一價值取向的運作平臺。"經營者"管理模式正是順應現代企業管理發展、踐行上汽集團"崇尚人本管理"價值觀的重要載體。
      上海復旦大學的管理學專家在研究這一模式時認為：管理有三種境界：他律、律他、自律，傳統管理要么選擇他律，要么選擇律他，其實最高境界是自律。"經營者"管理就是一種"自律式"管理，它使員工從被動接受管理轉變為主動進行"經營"，從生產者轉變為既是生產者，又是管理者和"經營者"，當家作主、當家理財，成為真正意義上的生產管理和生產經營的主人，積極性創造性得到充分釋放。

      （五）強化自主化創新的動力

      改革開放以來上汽集團的崛起，是從合資合作、引進消化開始的。我們先后引進吸收了德國大眾、美國通用等跨國公司的先進產品、先進技術和先進管理，推動集團實現跨越式發展。特別是上世紀九十年代學習借鑒豐田生產方式，在"精益"理念引領下，全方位推進從精益生產--精益管理--精益經營的管理變革，集團管理素質發生了脫胎換骨的變化，并成為"經營者"管理模式形成的重要基礎。
      但是，作為中國最具代表性汽車集團之一的上汽，深知引進消化絕不是發展的目的。上汽要參與國際競爭，必須具備強的文化、強的機制、強的技術，還必須包括強的管理，形成原創的、自主的、科學先進的、有影響力的系統管理思想和管理方式，也就是具有時代特征、中國特色、上汽特點的企業管理模式。"經營者"管理模式的形成并不斷完善發展，正是上汽追求自主創新、內生發展戰略思想的重要體現，它是上汽集團管理自主創新的重要結晶。

      二、"人人成為'經營者'"管理的發展歷程

      進入新世紀以后，上汽集團發現、總結、提煉并推行"經營者"管理，經過十年努力，這一模式已經基本實現從單一企業到復合企業、從企業個體到企業群體、從企業層面到集團層面的持續推進，整個發展過程經歷了四個階段：

      第一階段：單一企業的成功實踐

      進入新世紀，中國正式入世。面對國內市場國際化、市場競爭白熱化、汽車消費個性化，特別是關稅持續下降的嚴峻挑戰，上海易通公司勇于探索實踐，創建"人人成為'經營者'"管理模式，推行多年成效顯著，成本持續下降、效益持續增長，規模持續做大，企業市場競爭力明顯增強。
      上汽集團領導敏銳發現這一新生事物切中時弊、具有普遍意義。當時，上汽正在組織開展"應對WTO挑戰，實施全球化戰略"大討論。集團領導在大討論中提出要直面挑戰，每年可比產品成本下降5％，確保產品競爭力在中國入世5年保護期內達到或接近國際先進水平。而"經營者"管理在降本增效方面的顯著成效，受到集團黨政高度關注，并立即組織調研，系統總結這一模式的內涵精髓、基本框架、主要特征和推進方法。
      2000年6月30日，集團召開降本增效大會，首次推出了上海易通公司的"經營者"管理經驗，正式啟動了學習推廣"經營者"管理模式的活動。集團領導在講話中明確提出，要扎扎實實在全行業學習推廣"經營者"管理經驗，使之成為應對WTO挑戰、推動降本增效工作的具體措施。2001年集團授予趙鳳高上汽第一個重獎嘉獎令。與此同時，這一創新模式也得到機械行業領導的高度關注，榮獲國家級企業管理現代化創新成果二等獎。

      第二階段：復合企業的成功實踐

      2001年底到2005年，"經營者"在上海汽車股份有限公司（簡稱：上汽股份）得到成功推行。
上汽股份是一個由多家企業、多種產品組成的大型公司，管理難度和復雜系數明顯高于一般企業。2001年，趙鳳高和集團黨辦主任薛建分別調任上汽股份總經理和黨委書記，他們密切合作、聯手推進，以全面提高企業核心競爭力為目標，制定了"經營者"管理"三年三步走"的滾動推進計劃：第一年抓試點，以點帶面；第二年抓推廣，由點到面；第三年抓提高，全面深化。經過努力，"經營者"管理在上汽股份所屬企業汽車齒輪總廠、中國彈簧廠、上海粉末冶金廠、上海汽車配件廠等企業普遍推行、全面開花，上汽股份經濟效益顯著增長。       
      上海粉末冶金廠曾是一家連年虧損的困難企業。2001年和2002年分別虧損784萬元和3312萬元。2003年并入上汽股份后，全面導入"經營者"管理模式，當年扭虧為盈，實現利潤1109萬元。時任集團總裁胡茂元問該廠廠長："你還是你，廠還是這個廠，產品還是這個產品，為什么結果會有如此巨大的變化？"廠長回答說："實踐證明，輸入機制比輸入資金、產品更重要。"
      上汽股份的典型經驗證明："經營者"管理不僅在單一企業可以推行，在復合企業也可以推行；既可以為上海易通這樣的優勢企業"錦上添花"，也可以為粉末冶金這樣的困難企業"雪中送炭"，具有普遍推廣價值。由此堅定了上汽集團全面推行的決心和信心。與此同時，一直高度關注、積極支持"經營者"管理并給予有力指導的中國機械工業企業管理協會，在上海召開了推廣大會，邀請胡茂元和趙鳳高到會作演講介紹。"經營者"管理進一步走向社會產生更大影響。

      第三階段：多家企業的成功實踐

      "經營者"管理在上汽股份推行成功，更加堅定了上汽深化推進的決心。2005年3月，集團召開用戶滿意工程大會，胡茂元董事長、黨委書記作了題為《把成本作為第一競爭力，廣泛開展"人人成為'經營者'"活動，推動降本增效》的重要講話，提出要把"經營者"管理作為黨委工作的"一把傘"，綱舉目張，帶動黨政工團所有工作。上海汽車總裁陳虹作了題為《把增效作為關鍵，全方位、全過程、全員化推進降本增效工作》的專題報告。
      2005年6月，集團主要領導主持召集深化"經營者"管理研討會，圍繞"學不學"、"學什么"、"怎么學"三個基本問題，組織交流，集中研討。針對集團下屬企業合資居多的特點，我們特地編印了中英文對照的"經營者"管理一書，發給外方閱讀，集團領導還在外商投資協會上作了專門講解，取得外方理解支持、共同推進。
      2005年7月，集團黨政聯合制定下發《關于深入推進"人人成為'經營者'"活動的指導意見》，"經營者"管理在集團廣泛推廣、"星火燎原"，試點單位擴大到14家企業，為集團整體推進提供了基礎和條件。

      第四階段：集團層面的成功實踐

      2008年，上汽集團"經營者"管理模式進入了集團層面整體推進的新階段。經過三年有計劃、有步驟大力推進，截止2010年底，"經營者"管理開展企業已達58家，零部件企業推行面達到90%以上；已建立經營體超過2300個，員工參加人數近55000人，其中勞務工近21000人，整體推進取得明顯成效。鑒于整體推進是最重要的階段，因此整體推進階段的情況將在第四部分詳細展開。

      三、 "人人成為'經營者'"管理模式的整體推進 2008年3月11日召開的"人人成為'經營者'"管理推進大會，是"經營者"管理開始整體推進的重要標志。胡茂元董事長在大會上作了重要講話，具有很強的戰略性、思想性和實踐性，這一講話成為第四階段推進工作的綱領性文件。我作為"經營者"推進領導小組組長作了專題部署。大會之后，上汽集團在更高層面、更廣領域、更嚴要求、更大力度上開始了"經營者"管理整體推廣工作。

      （一）整體謀劃，三個落實

      整體推進，首先必須整體謀劃、系統思考，切實做到"三個落實"：即組織落實、目標落實、要求落實。
      1、在組織落實方面：經過集團黨政研究討論，集團新的"人人成為'經營者'"管理推進領導小組成立了，由我擔任組長，上海汽車副總裁肖國普、上汽集團財務總監（后改任集團副總裁）朱根林為副組長，以后進一步充實上海汽車副總裁周郎輝為副組長。成員由總裁辦、黨辦、財務部、經濟運行部、人力資源部、宣傳部、培訓中心等有關部室和有關方面負責人組成。領導小組正副組長由四位集團黨政領導擔任，顯示了"經營者"管理整體推進務求實效的決心。領導小組成立后立即抽調具有實戰經驗的人員，成立"經營者"管理推進辦公室，作為專門機構負責日常組織協調工作。
      "經營者"管理領導班子和推進辦成立后抓的第一項工作，就是開展調研，摸清情況，在此基礎上形成三點共識：一是要學精髓，不能"穿靴戴帽"，搞形式主義；二是要真抓實干，不能搞活動，更不能搞運動；三是要考核掛鉤，不能搞與不搞一個樣，搞好搞差一個樣。
      2、在目標落實方面：在上汽集團黨委會討論"經營者"管理工作部署時，大家認為："經營者"管理應該著眼于機制建設，要有一個三年目標，這樣才能整體規劃、分步實施，避免運動式、活動式，抓抓停停。
      為此，經過領導小組討論同意，我在2008年推進大會工作部署中提出了"經營者"管理整體推進"三年目標"：即基本形成"經營者"管理的運行機制、基本形成"經營者"管理的文化理念、基本形成"經營者"管理精髓與外方先進管理方法為一體的上汽管理模式。
      3、在要求落實方面：胡茂元董事長在推進大會重要講話中明確提出了整體推進的"四堅"要求，即：思想要堅定、領導要堅強、行動要堅決、基礎要堅實，"四堅"要求成為整體推進重要的指導方針。
      思想要堅定：就是領導干部一定要克服"怕搞、怕煩、怕亂、"的懶惰思想和畏難情緒，徹底轉變觀念，做到"積極主動、精耕細作；排難不饒、創新以恒"。
      領導要堅強：就是各單位要迅速成立領導和工作小組，明確黨政主要領導負責，明確具體的牽頭部門和責任部門，切實做到領導到位、責任到人。
      行動要堅決：就是黨政工團要明確分工、落實責任。行政部門要認真做好方案制定和實施；黨組織要做好思想發動、典型宣傳和經驗推廣；工會要組織全體員工積極參與；團組織要充分調動團員青年的積極性。
      基礎要堅實：就是要整體謀劃、分步實施；先易后難、分層推進；抓好試點、分類指導，積極穩妥地在更大范圍內推行。

      （二）制定方法，五個到位

      作為一個科學的管理模式，必須要有可操作、可評價，規范統一的運行方式。為此，集團推進辦在總結以往成功經驗的基礎上，創造性制定了評估"經營者"管理推行狀況的"五到位"工作法：經營體劃分到位、資源量化到位、內部價格體系建立到位、計算機結算到位、收入與經營績效掛鉤到位。
      第一， 經營體劃分到位：解決"跟誰結算"的問題。
      經營體劃分到位，就是明確經營體是企業內部市場自主經營、自負盈虧的經營主體，是依照市場規則建立和運作的、依照經營業績和管理項考核獲得收益的虛擬法人經營單位。它是企業內部市場運行的重要載體。
      第二， 資源量化到位：解決"結算什么"的問題。
      資源量化到位，就是將企業生產經營相關的所有資源，包括設備、房屋、物資、能源、人力等等，全部進行量化貨幣化，并分解分攤到各個經營體，實行全成本有償使用。它是企業內部市場運行的必要前提。 
      第三， 內部價格體系建立到位：解決"怎樣結算"的問題。
      內部價格體系建立到位，就是合理制定經營體依照買賣關系、服務關系和契約關系實施內部經營進行等價交換時采用的價格，它是企業內部市場運行的關鍵條件。
      第四， 計算機結算到位：解決"結算手段"的問題。
      計算機結算到位，就是充分運用計算機網絡系統對經營體經營全部過程、全部數據進行準確、及時、公開的管理、統計和結算，并與企業ERP、SAP等管理系統對接。它是企業內部市場運行的重要工具。
      第五， 收入與經營績效掛鉤到位：解決"結算掛鉤"的問題。
      收入與經營績效掛鉤到位，就是對經營體實行經營收入與經營績效掛鉤，它是對現行員工收入分配制度的重要突破，是員工激勵機制的重要創新，也是企業內部市場運行的重要保證和重要標志。
      "五到位"工作法的制定確立，具有十分重要的作用：它有效解決了"經營者"管理"經營什么、如何經營"、"對接什么、如何對接"、"評價什么、如何評價""激勵什么、如何激勵"等一系列不能繞過、必須解決的課題和難題，確保"經營者"管理推廣運行的科學性、統一性、操作性和持久性。
      所謂"科學性"，就是組成"經營者"管理的各個要素分明、邏輯關系清晰；所謂"統一性"，就是所有推行企業，都要按照"五到位"工作法統一實行；所謂"操作性"，就是對實際運作的指導作用很強，我們按照"五到位"工作法編寫了《"人人成為'經營者'"管理實施指南》和《"人人成為'經營者'"管理評審辦法》，指導各單位的實務運作；所謂"持久性"，就是"五到位"工作法相對穩定，有利于企業持久長效運行。 
      總之，"五到位"工作法是"經營者"管理模式實際運作和實務操作最重要的內容，也是這次培訓最主要的內容，今天下午將由上汽集團"經營者"管理推進辦的同志給大家具體詳細講解。

      （三）開發軟件，兩化融合

      以信息化帶動工業化、推動"兩化融合"，是"經營者"管理整體推進的一個重要理念和關鍵舉措。前幾個階段"經營者"管理有成效，但也有不足，其中很重要的一條，就是在集團層面還沒有一個統一而又能夠廣泛覆蓋的"經營者"管理計算機系統，而這一點對于大面積推廣"經營者"管理模式至關重要。為此，領導小組討論并報主要領導同意后，決定由集團立項列支，投資700萬元，委托上汽信息公司開發"經營者"管理計算機系統。信息公司開發團隊決意打一場硬仗，確保項目只可成功、不能失敗。
      1、精心選擇。選擇適合的應用軟件，是軟件開發的首要環節。開發團隊在力求水平先進的同時，確保操作簡便、維護簡單、使用安全、成本低廉，并能適合上汽所有企業使用。比如他們選擇的應用模式，只安裝在服務器端，客戶端不需安裝應用軟件，通過瀏覽器即可進行系統應用，這樣就大大簡化了客戶端電腦載荷，減輕了系統維護與升級的成本和工作量，同時能有效地保護數據平臺和管理訪問權限，服務器數據庫也很安全。
      2、高效開發。用計算機語言準確詮釋"經營者"是開發能否成功的關鍵。開發團隊在大量艱苦細致調研基礎上，以靜態頁面形式，做成直觀的"經營者"管理軟件，征求上汽推進辦與各企業專家意見。然后進行緊張復雜的系統基礎數據標準格式設計，形成了"系統基礎數據準備標準格式"最終稿。為了在短時間內完成開發，開發團隊采用"平行工作法"，邊設計、邊制作、邊測試。經過8個月高效高質研發，上汽信息開發團隊終于開發出《上汽"經營者"管理計算機系統》，圓滿地完成了任務。該軟件系統已在上汽所有推行"經營者"管理的企業安裝使用，連續穩定運行，用戶反饋滿意。
      3、優質服務。軟件使用后，開發團隊精心為企業提供全方位優質服務，一方面堅持上門培訓服務，一方面建立熱線咨詢電話和遠程網絡支持，幫助企業校驗基礎數據，提供運維服務和數據服務。同時按照深化推進的新要求，不斷對軟件進行功能增強和性能優化，從而使計算機功能越來越強、兼容越來越好、操作越來越易。現在，《上汽"經營者"管理計算機系統》已經升級到V1.4版本。更為重要的是，這個系統提供了數據接口標準，企業其它管理系統可向"經營者"管理系統自動導入數據，從而實現了與各企業的ERP、SAP、財務等各類系統對接，為"經營者"管理與中外各種管理方式"無縫鏈接"創造了良好條件。

      （四）培訓開路，宣傳造勢

      "人人成為'經營者'"管理模式將市場機制引入企業內部，對傳統企業管理是一場革命。因此，必須以培訓開路，以宣傳造勢，保證整體推進。
      1、典型經驗示范培訓
      在新一輪"經營者"管理推廣啟動之初，推進辦對領導干部和管理干部的思想進行了摸底，發現主要存在三種思想障礙：一是"怕煩"。資源精細量化、價格體系制定、經營方案討論，都需要投入大量人力、耗費大量時間，有的領導和業務人員感到"太煩"。比如財務人員往往習慣于成本考核到車間，現在要細化到經營體，就覺得"煩"。二是"怕亂"。推行"經營者"管理是對企業現有組織結構再造和分配機制變革，大家擔心搞亂現行企業管理，比如搞勞動力管理的就擔心把人力資源管理和工資管理搞亂了。同時上汽合資企業特別多，外方管理人員就有300人左右，有的領導怕搞僵中外合作關系。三是"怕搞"。"經營者"就是放權經營、授權經營，員工擁有經營權利，再加上收入經營績效密切掛鉤，必然對經營方案、價格制定、收入分配"斤斤計較"，大家擔心管理失去權威、分配失去平衡。
      這些認識誤區說明，"經營者"管理要實現對傳統管理方式的變革，首先要推進思想觀念的變革，特別是領導干部和管理人員的思想變革。為此，我們按照"思想要堅定"的要求，在加強思想教育、宣傳引導的同時，在調研基礎上，有針對性地推出了三個典型經驗，分別請上海三電貝洱總經理、黨委書記高文華作"十年磨一劍"，持之以恒推進"經營者"管理，企業不斷做大做強的經驗介紹；請上汽變速器總經理、黨委書記楊春保作"經營者"管理助推企業經濟效益幾年成倍增長的經驗介紹；請上海粉末冶金廠時任總經理倪冠曹作困難企業推行"經營者"管理帶來深刻變化的經驗介紹。三個典型經驗，在領導干部中引起很大反響，解決了不少思想認識問題。
      2、關鍵人員集中培訓
      2008年3月、4月和7月，集團分別在遠離上海的沙家浜，在不受干擾、精力集中的狀態下組織了三次封閉式集中培訓。36家企業的總經理、黨委書記、分管副總經理、工作小組組長、財務人員參加，總共培訓360人。
      此次培訓以實務操作為目的，精心安排了四個講座：第一講，經營體的構建與運作；第二講，內部交易價格與經營體結算；第三講，經營方案考核與分配；第四講，初建階段的黨群工作。
      四課講完后，組織分組討論、答疑解惑，最后開卷考試。參加輪訓的同志一致反映：這次培訓有很強的針對性、操作性，不僅教"產品設計"，而且教"生產工藝"，回到單位我們知道怎么做了。
      3、全體人員分類培訓
      人人成為"經營者"就是"全員經營"，所以必須全員培訓。我們結合推進工作的重點和節點，分層次組織形式多樣的培訓，包括：
      一是舉辦《上汽"經營者"管理計算機系統》軟件培訓，企業領導、有關部門和操作人員參加，共培訓 次，培訓 人次。二是舉辦經營體負責人培訓，圍繞如何當好"經營者"、如何管好經營體的培訓目標，安排了"經營者"管理模式、經營體建設、"經營者"管理計算機系統應用、經營報表解讀等4個課程，并組織考試，考試合格者頒發結業證書，持證上崗。通過培訓，經營體負責人達到懂原理、會操作，懂結算、會分析，懂管理、會改善的水平。三是舉辦萬名"黨員進黨校"培訓，為黨員在"經營者"管理中先培訓、先掌握、先行動，發揮先鋒模范作用，創造了良好條件。四是舉辦合格汽車工人培訓。"經營者"管理基本知識成為合格汽車工人培訓的主要內容之一，得到廣泛普及。 
      4、 宣傳輿論營造氛圍
      宣傳輿論工作是"經營者"管理推廣實踐的重要保證。在整體推進階段，宣傳工作緊密配合、不斷強化，營造良好的輿論環境。我們大力宣傳集團"經營者"管理推進大會的精神和要求，宣傳"經營者"管理的動態、經驗和成效。特別是以"我們都是'經營者'"為主題，廣泛收集編寫來自經營體的小故事，并通過印發小冊子和《上海汽車報》、《上汽電視新聞》系列報道進行宣傳，近兩年就宣傳了近百個經營體小故事。我們還舉辦"經營者"管理知識競賽，二層次企業全部參加；同時把"經營者"管理納入工人先鋒號行動，吸引廣大員工積極參與。

      （五）真抓實干，務求實效 "經營者"管理整體推進階段參與企業面廣量多，最重要的就是以"四堅"為統領，堅忍不拔、穩步推進；真抓實干、務求實效。我們推進班子講得最多的一句話就是：一定要把路子走對，少走彎路，不走回頭路。
      1、領導干部既掛帥、又出征
      在集團層面：進入整體推進階段四年來，集團每年都要召開"經營者"推進大會，胡茂元、陳虹、沈建華等黨政主要領導和班子成員全都參加大會，顯示集團領導的高度重視，胡茂元董事長每次都要親自講話，提出明確要求、指明工作方向。集團"經營者"領導小組一個季度或半年要召開工作會議，聽取情況匯報，研究重點問題，決定重要事項。集團領導還在實際工作中大力推進"經營者"管理。集團領導小組副組長、上海汽車肖國普副總裁分管商用車板塊，非常重視商用車下屬企業"經營者"管理，他逢會必講，強勢推進。在肖總有力領導下，商用車事業部所屬企業"經營者"管理推進扎實、成效明顯。領導小組副組長、上汽集團副總裁朱根林同樣非常重視整體推進工作，一起策劃、共同研究，攜手推進。他還在"經營者"管理第一階段，作為集團財務總監，帶領集團經濟運行部和宣傳部到易通公司調研并形成調研報告，形成"經營者"管理第一次理論概括，被評為"全國第七屆企業管理現代化創新成果二等獎"。三年來，領導小組帶領推進辦成員，深入到50多家二層次企業，對每一個推進企業，都摸清現狀、研究方案、明確重點、診斷問題，確保推進工作有序健康發展、
      在企業層面：各企業都成立了"經營者"管理領導小組，黨政主要領導親任組長，掛帥出征，保證了"經營者"管理遍地開花、全面結果。"經營者"管理發源地上海三電貝洱黨政領導持續深化、不斷創新，在胡茂元董事長親自關心指導下，積極探索建立超額利潤全員激勵機制，在員工收入與經營績效掛鉤到位方面取得新的突破。南京依維科黨政領導積極主動融入上汽，以極大的熱情推進"經營者"管理，全面做到"五個到位"，形成了成熟經驗，使上汽"經營者"管理走出上海、進入整車。中國彈簧黨政領導勇于實踐、勇于探索，全面推進"經營者"管理，并形成了構建經營鏈的成功經驗，推進工作走在零部件企業的前列。此外，上海皮爾博格公司創造的與外方總經理溝通、消除疑慮共同推進的經驗，上海納鐵福創造的"經營者"管理與其他管理對接的經驗，上海賽科利創造的激發勞務派遣員工參與"經營者"管理的經驗，以及上汽資產經營公司和上汽活動中心創造的服務貿易企業推進"經營者"管理的經驗，都是這些企業黨政領導即掛帥、又出征取得的成效。
      2、推進機構既精干、又高效。 
      推進"經營者"管理，必須要有精干高效的推進機構。上汽集團的推進機構是"經營者"管理推進辦公室，一共五個成員，在集團財務部、經濟運行部、人力資源部等有關部室支持下，對集團推進工作進行整體謀劃，對企業推進工作進行有力指導，成為集團領導小組的"參謀部"和整體推進工作的"調度室"，發揮了重要作用。各企業的推進機構一般有兩種情況：一種是由企管、財務、人力資源等部門組成推進機構，一種是直接明確一個部門牽頭，其他部門參與。無論何種形式，企業的推進機構都發揮了重要的參謀助手作用。
      3、推進步驟既積極、又穩妥。
      "經營者"管理是企業內部經營機制和管理機制的重要變革，涉及廣、影響大，因此，我們在推進中力求做到態度積極、步子穩妥，循序漸進、逐步深入。2008年以來，大體走了三大步：
      第一步是2008年和2009年。重點抓二個突破口：一是先在國有企業試點，08-09年推進企業國有企業占70%；二是零部件企業在主營業務生產制造領域推進，形成生產制造過程投入產出經營鏈。經過兩年努力，一批企業基本達到"五到位"標準。
      第二步是2010年到2011年上半年。 重點抓合資企業，目標占當年推進企業80%。我們加強中外雙方溝通，解決合資企業"要不要、能不能"推進的問題。然后加強跟蹤指導，做到運行方法不走樣、評價標準不降低。經過努力零部件企業推進覆蓋面達到90%以上，企業內部員工參與覆蓋面近60%。
      第三步是今年下半年開始。重點做到四個抓：一抓覆蓋面。要求企業內部推進面達到三分之二以上，即經營體員工占企業員工三分之二以上，其中生產型經營體達到全覆蓋。二抓縱深度，要求深入推進業務型經營體工作，按照集團《關于業務型經營體"經營者"管理推進工作指導意見》，積極抓好技術開發、質量、銷售、采購等部門的經營體，這些部門員工參與率要達到50%。三抓增長點。要求把服務貿易企業作為推進重點，著重抓好安吉物流、銷售公司、進出口公司下屬物資公司的推進工作，通過以點帶面，探索形成上汽服務貿易企業"經營者"管理運行方法并取得突破。四抓常態化，要求達到規范級以上企業，要逐步撤銷推進辦，有效有序地將"經營者"管理工作納入職能部門，形成長效機制。
      4、推進舉措既有力、又有效
      （1）抓專題研討。"經營者"管理是全新課題，新情況新問題層出不窮。為此，領導小組召開多次專題會議，研討問題、解決問題。2008年7月會議著重研討解決推進初期思想誤區、工作誤區的問題，2008年12月會議著重研討解決企業ERP系統如何與"經營者"管理系統無縫鏈接的問題，2009年5月和2009年10月會議著重研討解決正式運行后如何實現考核掛鉤的問題，2010年2月會議著重研討解決對推進到位的企業如何激勵的問題，今年7月會議著重研討解決服務貿易企業如何推進的問題等等。通過專題會議，不斷攻克推進中的難題、掃除推進中的阻力。
      （2）抓管理對接。"經營者"管理與企業現有管理方式的對接，是一個十分重要的認識問題和操作問題。我們首先解決"要不要對接"的問題，通過各種場合，強調"經營者"管理不但不排斥、不取代其他管理方式，而且完全應該融合對接。因為"經營者"管理主要是構建全面員參與管理的內部市場機制，而精益生產、5S現場管理、TPM、KPI 、SAP等其他管理方式主要是工具，機制加工具，作用更大。其次解決"能不能"對接的問題。我們通過評審內容確定、經營方案制定，通過典型經驗交流，特別是通過計算機結算系統，實現了"經營者"管理與其他管理方式的數據對接、系統對接和考核對接。
      （3）抓工作診斷。作為一個統一的管理模式的運行，必須科學規范，不能急于求成。我們對每一個推行的企業都要求嚴格細致做好基礎工作，原則上經過4個階段，前三個階段基本上每個階段一個季度。第一階段基礎準備、第二階段試運行、第三個階段正式運行、第四階段評審驗收。特別是第一個季度，必須精心做好經營體劃分到位、資源量化到位、內部價格體系建立到位等基礎工作。每一項基礎工作搞好，每個階段工作完成，集團推進辦都要到現場進行嚴格診斷，達到要求才能進入下一步工作。 
      （4）抓工作交流。我們在推進中十分注重發現和培育先進典型，并根據重點和節點，適時組織經驗交流，起到正確引導、鞭策落后、加速推進的作用。
      （5）抓推進評審。我們制訂了《上汽"經營者"管理工作評審辦法》，詳細規定了評審范圍、評審依據、評審組織、評審時間、評審流程、表彰激勵等六大內容。這樣使整體推進有了一套評價辦法、一套工作流程、一套等級體系。每年年底，集團推進辦要會同集團財務部、經濟運行部和人力資源部，依據《評審辦法》對推進企業進行嚴格評審，對達標程度作出評價。 
      （6）抓命名授牌。我們每年都要召開大會隆重舉行命名授牌儀式，增強推進工作的榮譽感和責任感。對工作先進的直接管轄的二層次企業和二層次下屬企業分別命名為示范企業和示范點；對工作達標的二層次企業和二層次下屬企業分別命名為規范企業和規范點。目前達到示范和規范標準的總數已達50家，其中示范級企業13家、規范級企業12家、示范點企業14家、規范點企業11家。
      總之，2008年以來的整體推進階段，是"經營者"管理三年大變樣的階段，也是質和量大飛躍的階段。這一階段取得的顯著成果，更加堅定了上汽集團不斷推進管理自主創新的決心和信心。

      四、"人人成為'經營者'"管理的實踐價值

      價值一：轉變發展方式，促進了科學發展

      記得去年國家工信部到上汽調研"經營者"管理時，提出了要從中央"轉方式、調結構"高度認識管理創新問題，對我們幫助啟發很大。經過認真思考，我們確實感到"經營者"管理有助于上汽按照科學發展觀的要求，轉變發展方式和經營方式。這是因為：
      第一：汽車制造是大投入、高產出的產業，必須大資金集中運作。但同時，必須走內涵式發展的道路，實行精細化管理、精益化制造，向管理要效益。特別是近年來中國汽車市場發展很快，各廠家"十二五"末規劃銷量總計已經超過4000萬輛，遠遠超過國家發改委3000萬輛的預測，再加上今年以來汽車市場增速已經從20%、30%的高位快速回落到3%左右，產能過剩的風險極大。為此，必須把發展方式從外延轉向內涵。今年上汽黨委明確提出年度工作主題第一條就是："創變方式提內涵"，走質量效益型、環境友好型、科技創新型發展道路，"經營者"管理適應了上汽發展轉型的緊迫要求。
      第二："經營者"管理有利于企業經營方式的轉型。改革開放以來，企業外部環境的最大變化是從計劃經濟到市場經濟的重大轉型，但是企業內部依然是高度集中的計劃管理，這種內外環境和機制的雙軌制，影響和制約了企業的活力和效率。特別是象上汽這樣的汽車集團，數十家零部件企業十多萬員工直接面對的是若干家整車企業，而不是消費市場和最終用戶。處理不好，將影響企業內部的市場意識、用戶觀念和市場響應速度，進而影響企業的市場競爭力。而"經營者"管理就是強化員工的市場意識和用戶意識，推動企業內部經營管理從計劃到市場的轉型，實現內外市場的對接。

      價值二：加快管理創新，提升了上汽實力

      上汽是一家合資時間很早、合作對象很強、合作領域很廣、合資企業很多的汽車集團。過去很長時期，我們主要是學習外方的技術和管理經驗。現在，上汽已經進入自主創新和合資經營并舉的新階段，自主創新成為上汽首要的戰略。
      我們一方面要加快技術創新，榮威和MG兩大自主品牌正在快速拓展市場，成為中國汽車市場中高端自主品牌的排頭兵；新能源汽車也取得了重要突破，在上海世博會期間創造了高密度長時間運行的世界紀錄。
      另一方面要加快管理創新，"經營者"管理作為上汽自主的管理品牌和管理方式，不僅在國內兼并重組中發揮了積極作用，成為支撐上汽走出去戰略的重要實力，南京依維柯的成功實踐就是一個證明；同時在對外合作中也提升了上汽的形象和實力，現在上汽不少合資企業外方已經或正在研究"經營者"管理模式，有的外方認為這個模式比他們的管理方法更有特點和優勢。
      去年，上汽邀請部分管理學專家召開了"經營者"管理研討會，與會專家一致認為：中國經濟總量已經躍居世界第二，汽車市場已經成為世界第一，接下來應該在技術創新和管理創新方面影響世界，上汽作為中國具有代表性的汽車集團，在這方面負有重要使命，"經營者"管理模式是具有積極意義的探索和嘗試。

      價值三： 形成內部市場，贏得了最終用戶

      "經營者"管理的推進，把市場機制引入企業內部，使研發到生產再到銷售的整條業務鏈，同時成為企業內部用戶鏈，構建了較為完整的內部市場。在這個內部市場中，每一個經營體要獲得經營業績，就必須以質量和服務贏得內部用戶；所有經營體贏得了用戶，企業也就以質量和服務贏得了最終用戶，這是這幾年上汽始終保持快速增長態勢、不斷擴大領先優勢的重要原因之一。 
      2009年和2010年，上汽年銷分別達到272萬輛和358萬輛，成為國內年銷量首先突破200萬輛和300萬輛的汽車集團；2010年，上海通用、上海大眾和上汽通用五菱成為中國汽車工業僅有的三家年銷超過100萬輛的汽車企業。今年上半年盡管市場走低，但上汽銷售超過200萬輛，同比↑12.9%，增幅為全國增幅3.35%的3.85倍，繼續位居國內汽車集團之首；上海通用、上海大眾和上汽通用五菱依然占據國內市場前三甲，上半年國內市場銷售最多的十大車型中，上汽占了四個車型，第一第二名也是上汽車型。所有這些，都說明市場和用戶對上汽產品的歡迎和青睞，也從一個角度驗證了"經營者"管理的積極成效。

      價值四：優化結構成本，促進了降本增效

      上汽陳虹總裁對"經營者"管理怎樣實現企業邊際貢獻最大、結構成本最優，非常關注，提出具體要求，這就對"經營者"管理提出了明確的目標指向。通過堅持不懈的努力，上汽集團多年來邊際貢獻不斷提高、結構成本不斷優化。2010年上汽經營業績優異，規模效應和成本下降是增利兩大主要因素。據統計：降本增效增加收入199億元；三項費用下降了186億元；凈資產收益率提高了29個百分點，達到19%，比"十一五"第一年2006年增加了4.5倍。"經營者"管理是取得這些業績的重要原因之一。
      結構成本最大化和邊際貢獻最優化，大大提升了上汽零部件企業的成本競爭力和市場競爭力。"十一五"期間，上汽零部件企業匯總銷售收入增長4.7倍，銷售收入占上汽總量的比重提高了5.3個百分點，業外收入增加了3倍，出口增加了1.3倍，結構成本率下降了8.1個百分點。
      "經營者"管理使上海三電貝洱、上海納鐵福、上海小糸車燈等一大批零部件優勢企業"錦上添花"，近幾年經營效益倍增，繼續保持國內同行業的領先地位。同時，也給一些經營暫時困難的企業"雪中送炭"。       例如：上海圣德曼公司是一家熱加工企業，經營連年虧損，2008年起企業大力推進"經營者"管理模式，效果明顯。09年經營體可比成本同比下降5.7%，勞動生產率提高20.6%，公司降本增效3000萬元以上，一舉全面扭虧。

      價值五：建立信息系統，帶動了管理升級

      信息化帶動工業化，這是近年來國家的一個重要戰略。我們在"經營者"管理創新中，深深體會到信息技術對管理升級非常重要的帶動作用和支撐作用。可以毫不夸張地說：沒有計算機信息系統，就沒有"經營者"管理。正是有了計算機信息系統，我們才能管理對接，成功實現與ERP、SAP、KPI等管理系統的無縫連接。正是有了計算機信息系統，我們才能橫向到邊，成功實現企業一切資源的價格化并進行內部買賣、貨幣結算。正因為有了計算機信息系統，我們才能縱向到底，成功實現企業最高層和最小經營細胞的信息聯通，每個經營體每時每刻都能在計算機上查詢自己的經營活動，分析最新的收入支出情況；企業總經理則通過計算機對所有經營體經營狀況了如指掌，并采取相應的措施，從而使企業管理實現精細化、便捷化、高效化。

      價值六：強化以人為本，提高了員工素質

      上海復旦大學管理學專家在評價"經營者"管理模式時說："世界管理學到現在正好100年，100年沒有解決員工在企業地位問題，上汽這個模式在這方面探索很有益，是非常好的管理創新。""經營者"管理最基本的理念是以人為本，通過全員經營使員工實現從生產者到管理者到經營者的身份轉變。
      "身份一變觀念變，觀念一變行為變"。經營體員工當家作主、精打細算，自覺學習、提高素質，基本做到了"三懂、三會"，即：懂原理、會操作，懂結算、會分析，懂管理、會改善。員工積極性和創造性得到充分釋放，經營體涌現出許許多多自主經營、當家理財的生動事例:
      比如：生產經營體涌現的"加減乘除經營法"、"'下崗'輔料'再上崗'"、"鐵屑里挖'金礦'"、"耗電大戶摘帽子"等一大批小故事；業務型經營體涌現的研發經營體的"技術人員也算帳"，采購經營體的"采購也是經營"、"當家才知油米貴"，維修經營體的"親兄弟明算賬"、"老板不好當"等小故事。這些經營體從如何分析經營的"出血點"、如何抓好經營的"止損點"、如何獲得經營的"增長點""三個點"入手，講述"人人經營、個個理財"，樸實而生動的經營故事，叫響了"我們都是'經營者'"的理念和口號，充分證明我們的員工已經或者正在發生從生產者到"經營者"的深刻轉變，這是企業細胞和基因的再造，它將使上汽的發展不斷獲得新的動力和資源。

      各位領導、同志們：
      上汽"經營者"管理十年耕耘、十年收獲。管理創新已經成為上汽快速發展的重要動力之一。但是，創新無止境，我們的"經營者"管理還有不少需要進一步改善的地方，我們將把國家工信部推廣"人人成為'經營者'"管理模式，作為上汽深化管理創新的壓力和動力，虛心學習兄弟單位企業管理的先進經驗，以更加廣闊的視野、更加科學的精神、更加務實的態度，深入推進"經營者"管理，向世界企業管理的高峰進軍，為中國企業參與國際競爭做出新的貢獻！
      謝謝大家！