鳳凰財經(jīng)訊 據(jù)《名利場》雜志報道。從某種意義上講，微軟創(chuàng)始人兼第一任CEO比爾·蓋茨，與今年2月成為微軟第三任CEO的老兵薩提亞·納德拉有著很多相似之處。他們都是工程師出身，又都做著商人的工作。如果用邁爾斯·布里格斯人格測試中專業(yè)術(shù)語來描述，他們都屬于NT型人格。那份測試可以用于衡量人們的世界觀和決策方式，而NT則意味著他們都是高度理性的求知者。

　　所以，他們或許能通過完美的配合一起領(lǐng)導(dǎo)微軟，幫助它克服當(dāng)前面臨的艱巨挑戰(zhàn)。過去6年間，蓋茨把多數(shù)的時間和精力都用在了規(guī)模400億美元的“比爾和梅琳達·蓋茨基金會”上，但當(dāng)微軟2月4日宣布對納德拉的任命后，他決定將30%的時間重新奉獻給微軟。

　　在很多外人看來，微軟的輝煌已經(jīng)結(jié)束。他們甚至擔(dān)心，這家觸角無處不在、擁有逾10萬員工的行業(yè)巨頭，已經(jīng)有些手足無措，甚至不知未來路在何方。蓋茨和納德拉卻堅決否認這一觀點，他們對于企業(yè)領(lǐng)域的“外交辭令”也都捻熟于心，喜歡通過各種宏大的描述讓他人相信：微軟不僅十分團結(jié)，而且依然戰(zhàn)略明確。

　　在他們看來，這是一個擁有無限計算資源的新世界，你的設(shè)備可以隨時隨地與你聯(lián)系。所以，這樣一個世界也理所當(dāng)然地屬于微軟。他們甚至專門為此定了一條標語：“再造生產(chǎn)力。”

　　當(dāng)我問他們，什么事情最令他們振奮時，納德拉看著蓋茨說：“你想讓我先說嗎？”

　　“當(dāng)然。”蓋茨回答道。

　　納德拉說：“這是個偉大的世界。它不僅僅屬于那些有能力開拓世界的人。但在這種充裕的資源背后，真正稀缺的卻是人的注意力。無論你是誰，我們都要開發(fā)出真正優(yōu)秀的軟件體驗，把時間還給組織和個人，讓他們從中獲得更多東西，這就是這家公司的核心——是它的靈魂。這就是比爾創(chuàng)辦這家公司的目的，并由此催生了Office系列，Windows系列。我們必須再造它們……這就是‘再造生產(chǎn)力’的由來。”

　　“軟件是全世界最令人振奮的行業(yè)嗎？”蓋茨接過話茬，“絕對是。你知道，我們最初的使命是為勞動者賦予強大的力量，而具體到視覺、語言、書寫、屏幕等各種能讓你獲取信息，并理解客戶和產(chǎn)品的流行方式時，我們當(dāng)初的夢想連三分之一都沒有完成。”他補充說，“機會令人難以置信。我們最初的想法是聘用一批優(yōu)秀的軟件人才，開發(fā)各種各樣的軟件產(chǎn)品，并讓Office成為人們使用各種設(shè)備時的主要工具。我們至今依然信念不改，依然堅定如初。”

　　“‘影響力’正是我們評價自身成功的標準。”納德拉說。

　　影響力喪失

　　但在評論家看來，影響力恰恰是微軟目前所欠缺的東西。硅谷風(fēng)險投資公司AndreessenHorowitz分析師本尼迪克特·埃文斯(BenedictEvans)甚至寫過一篇題為《微軟影響力喪失》的博文。他在文中指出，如果將PC、手機和平板電腦等所有能上網(wǎng)的計算設(shè)備包含在內(nèi)，微軟的市場份額已經(jīng)從2009年的90%，下滑到如今的20%左右。之所以出現(xiàn)如此慘烈的萎縮，并不是因為微軟在PC市場地位降低——它至今仍然稱霸PC軟件市場——而是因為它未能適應(yīng)智能手機和平板電腦市場的發(fā)展，而后者才是真正的增長來源。

　　就連微軟新董事長、IBM前高管約翰·湯普森(John Thompson)都在去年冬天對《財富》雜志說：“如今的微軟有點像1990年的IBM。”這是一種極其尖刻的對比，因為眾所周知，20年前傲視科技行業(yè)的IBM，正是被充滿朝氣的微軟拉下神壇的。

　　微軟約有四分之三的利潤都源自兩款無比成功的產(chǎn)品，這也是整個微軟帝國的基石：一個是Windows操作系統(tǒng)，一個是Office辦公套件。從財務(wù)上講，微軟依然實力強大。過去12個月，該公司實現(xiàn)營收868.3億美元，實現(xiàn)利潤220.7億美元，其現(xiàn)金余額達到857億美元。但以微軟的巨大規(guī)模來看，該公司卻面臨著一些列不容小覷的威脅。

　　谷歌和蘋果等競爭對手已經(jīng)顛覆了微軟的商業(yè)模式，不僅令Windows的定位變得有些尷尬，甚至對Office構(gòu)成了挑戰(zhàn)。在硅谷，有兩句被人奉為金科玉律的名言：一句是“誰有影響力，誰就有利潤”；另一句是“戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略，財務(wù)歸財務(wù)。”“人們很容易抗拒現(xiàn)實，認為財務(wù)狀況可以反映現(xiàn)實處境。”一位密切關(guān)注科技公司的觀察人士說，“實則不然。”

　　很多人都把微軟的困境歸咎于史蒂夫·鮑爾默(SteveBallmer)。那個身材魁梧、秉性狂躁、總是手握雙拳的禿頂銷售員是蓋茨的老友，也是他欽點的接班人，他于2000年出任微軟CEO。雖然早在2013年8月就宣布了離職計劃，但當(dāng)他今年2月正式結(jié)束這段備受爭議的任期時，很多人卻感到有些突然。微軟用了整整5個月才為鮑爾默確定接班人，《財富》雜志甚至認為，這足以成為一本教科書，讓其他企業(yè)意識到不制定CEO繼任計劃的危害。

　　起初，微軟把重點放在外部候選人身上，但最終，在微軟任職了22年的納德拉還是脫穎而出，肩負重任。在這一任命正式確定時，他在科技行業(yè)還是個名不見經(jīng)傳的人物。一位微軟前高管說：“他一年前還坐民航飛機呢！”

　　董事會在物色新CEO的過程中碰到了一個棘手問題：沒有多少外部人士愿意出任微軟CEO。蓋茨和鮑爾默都有著很強的個性，而由于在鮑爾默離職問題上意見不合，他們甚至已經(jīng)絕交。但這兩位昔日的老友后來仍然任職于微軟董事會，隨時準備事后批評彼此的做法，甚至?xí)π翪EO的任命決策構(gòu)成障礙。

　　蓋茨與鮑爾默之間的權(quán)力關(guān)系或許并不像表面看來那般明顯。按照蓋茨目前的股票出售速度，他將在2020年之前徹底賣光微軟股票。而與此同時，鮑爾默卻很少出售自己的股票，所以這位微軟顧問目前的持股比例已經(jīng)超過了它的創(chuàng)始人。事實上，鮑爾默憑借著價值約150億美元的3.33億股微軟股票，成為了該公司最大的個人股東，持股比例為4%。

　　今年7月，鮑爾默宣布花費20億美元，從四面楚歌的唐納德·斯特靈(DonaldSterling)手中買下美國NBA球隊洛杉磯快船隊。今年8月，他又突然宣布因為瑣事過多而退出微軟董事會。現(xiàn)在，曾經(jīng)將微軟稱作自己“第四個孩子”的鮑爾默，已經(jīng)遠離了微軟。在距離微軟總部大約20分鐘車程的一棟40層的公寓樓內(nèi)，他時常會見各路籃球明星。“我有種勇往直前的感覺。”他說。

　　這或許會讓納德拉的工作稍感輕松，但擔(dān)任微軟CEO仍是當(dāng)今商界最棘手的工作之一。

　　鮑爾默的自我評價

　　你或許已經(jīng)猜到了，鮑爾默對于他的任期有著自己的一套看法，這與硅谷截然不同。他在哈佛讀的是應(yīng)用數(shù)學(xué)與經(jīng)濟專業(yè)，他喜歡把事情量化。在新辦公室里，他拿出了一張圖表，里面追蹤了2008至2013年的25家頂級科技公司的利潤。2008年，微軟是盈利能力最強的公司，在這些企業(yè)中的利潤占比為15%。2013年，它仍然僅次于蘋果而位居第二，利潤占比為12%。在科技行業(yè)，“人們很容易贊美一個人開發(fā)的產(chǎn)品和應(yīng)得的聲譽，而忽視了他所創(chuàng)造的利潤。”他說。事實上，在鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟的利潤已經(jīng)增長了兩倍，達到218億美元。

　　“史蒂夫從沒得到過應(yīng)有的贊譽。”一位微軟前高管說，“他很聰明，他擅長利用Windows和Office創(chuàng)造更多利潤。”

　　但鮑爾默并不回避自己的錯誤。“我可能在一兩件事情上轉(zhuǎn)變過慢，我感覺很遺憾。社交網(wǎng)絡(luò)并不令我遺憾，F(xiàn)acebook很好，甚至很偉大，但我并不因為錯過它而感覺遺憾。但我對搜索和手機的感受卻有所不同。我本應(yīng)該做得更好。在這二者之間，手機比搜索更令我遺憾。”

　　但鮑爾默自認為的“最大錯誤”既不是手機，也不是搜索，而是一個名叫Longhorn的軟件項目，那源自他擔(dān)任微軟CEO的初期。2000年，微軟正式啟動了Longhorn項目，希望借此打造新一代Windows系統(tǒng)。蓋茨雖然在2000年就已經(jīng)卸任微軟CEO，但在2006年之前，卻仍然擔(dān)任首席軟件架構(gòu)師，所以他始終負責(zé)這個項目。“那是一個愚蠢的野心項目，它已經(jīng)脫離了現(xiàn)實。”一位微軟前高管說。

　　蓋茨是個有宏觀視野的技術(shù)人員，但卻并非優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理——如果有工程師說，他的想法無法實現(xiàn)，他根本聽不進去。更糟糕的是，Longhorn的失敗恰逢蘋果推出Tiger系統(tǒng)之際，而后者恰恰做到了Longhorn所渴求的效果。雖然已經(jīng)投入了3年的時間，但微軟不得不從頭再來。這套名為Vista的操作系統(tǒng)不僅姍姍來遲，而且缺少一些關(guān)鍵功能，其中隱含的各種缺陷更是激怒了不少用戶。

　　“我最差的表現(xiàn)是在2001到2004年。”鮑爾默說，“公司為糟糕的工作付出了代價。我把最好的資源投入到Longhorn中，而沒有為用戶開發(fā)手機或瀏覽器。我們把所有的資源都放到了錯誤的事情上。”此事究竟應(yīng)當(dāng)歸咎于誰恐怕難有定論，但不可否認的是，當(dāng)所有人都預(yù)見到這一失敗時，鮑爾默和蓋茨都未能阻止事態(tài)惡化。

　　鮑爾默認為，微軟的權(quán)責(zé)不夠明確，這也是令他的任期變得十分復(fù)雜的原因之一。“在我擔(dān)任CEO前，我覺得自己應(yīng)當(dāng)全盤負責(zé)。”他說，“但直到比爾(2008年完全)離開，我才統(tǒng)領(lǐng)大局。”這是微軟歷史上一段著名的時期，彼時的鮑爾默和蓋茨在交接的第一年展開了一場權(quán)力斗爭。那時，如果有工程師對鮑爾默不滿，都會跑去找蓋茨告狀。而當(dāng)年任職于微軟的員工都把鮑爾默和蓋茨這對老友稱作“媽媽和爸爸”，因為他們不知道究竟誰才是真正的老板。

　　“我不知道怎么當(dāng)這個CEO。”鮑爾默說。在他們各自的妻子以及微軟董事會的撮合下，這兩個人于2011年初在BellevueClub共進午餐。用鮑爾默的話說，那是一頓“無比尷尬、令人討厭的晚餐”。鮑爾默說，那就像是1981年的影片《與安德烈晚餐》一樣——片中的兩個老友最終意識到，他們有著截然不同的世界觀。不過，他們還是達成了和解，蓋茨最終將公司徹底交給了鮑爾默。“我不會為任何事情而找他幫忙。”當(dāng)蓋茨徹底退出微軟時，鮑爾默曾經(jīng)對《華爾街日報》說，“利用他？會的。需要他？不會。”

　　在微軟內(nèi)部，人們對鮑爾默的是非功過并沒有形成共識。按照一位前高管的說，“從某種意義上講，人們對比爾和史蒂夫的看法就像羅夏墨跡測試一樣。”對那些將蓋茨時代浪漫化的人來說，微軟當(dāng)今的困境無疑要歸責(zé)于鮑爾默。

　　而對其他人而言，結(jié)論卻并非如此明確。“他給史蒂夫留下了一個爛攤子。”這位前高管提到蓋茨時說。在鮑爾默正式掌舵的那一年，美國政府對微軟展開了反壟斷調(diào)查，并下令其一分為二。此事給蓋茨和他的公司帶來的成本永遠難以估量。另外，.com泡沫的破裂也令微軟股價暴跌，導(dǎo)致新老員工之間的矛盾激化，前者已經(jīng)一夜暴富，后者則錯過了大發(fā)橫財?shù)臋C會。

　　兩任CEO的矛盾人格

　　但沒有人會否認一件事情：鮑爾默對微軟的愛是發(fā)自肺腑的。“他對微軟的關(guān)心無人能及，連比爾都比不上。”一位前高管說。有人認為這可以鼓舞人心，但在商界，這或許會成為一種溺愛。鮑爾默的方式顯然也存在一些不足。“我天生是個銷售員：我想讓你們都認同我。不只是跟我同乘一條船，還要絕對信任我。”他去年冬天在牛津大學(xué)發(fā)表演講時如是說。隨后，他提高了嗓門，“哦，你不信任我？那我就會竭盡所能讓你信任我。”

　　用“情緒不穩(wěn)”來描述鮑爾默的人并不罕見。一位前高管將他的這種激情比作“宗教式的狂熱”。在他看來，挑戰(zhàn)就是背叛。“在鮑爾默眼中，任何使用iPhone的微軟員工都是叛徒。”這位前高管說，“他的父親是福特的員工，所以他家的車庫里放得肯定是福特汽車。”（時至今日，鮑爾默依然開著福特旗下的林肯汽車。）

　　可能是因為身材魁梧的原因，當(dāng)他不高興時，會顯得有些嚇人。人們往往會勉強同意他的說法，而不會惹他動怒。有人甚至把“鮑爾默這種推動人類次優(yōu)行為的能力”所造成的結(jié)果，與阿富汗局勢做比。

　　鮑爾默或許是個復(fù)雜的人物，但在這一方面，他仍然比不上蓋茨。在很多微軟觀察人士眼中，蓋茨的矛盾人格長期以來都令他們?yōu)橹兆怼Ｋ麖牟粦動谑谷魏蝹€體蒙羞——他甚至沒有注意到這一點——但與此同時，他對整個人類卻有著發(fā)自肺腑的關(guān)懷，而且深深地感懷普羅大眾的苦痛。身為全世界最大的慈善家之一，他在大是大非上的慷慨人所共知，但在外出就餐這樣的小事上，他卻顯得異常吝嗇。他不懂得與人閑聊，甚至讓人覺得完全沒有情商。“與人和睦相處的處事原則并不復(fù)雜，”一位認識蓋茨的人說，“他卻能就此寫一本書，但他做不到！”

　　不過，將這一切與他熠熠生輝的洞見和幽默混合在一起，會讓人懷疑，他究竟是做不到，還是不想做，抑或二者兼而有之。爭強好勝并不能涵蓋他的主要性格，因為這象征著一種兇狠的求勝心切。科技行業(yè)對蓋茨的不滿由來已久，一份著名雜志甚至曾經(jīng)用《硅霸》(SiliconBully)作為一篇蓋茨特寫的標題。然而，當(dāng)他離開微軟，投身慈善事業(yè)后，便在再也沒有了可以欺凌的對象——擺在他面前的只是一個又一個的難題。

　　如今的蓋茨似乎已經(jīng)脫胎換骨。早年經(jīng)營微軟時的種種頑童劣習(xí)，似已蕩然無存。要知道，當(dāng)年的蓋茨說話時會搖晃身體，遇到不同意見還會勃然大怒。很多人將這種改變歸功于他的妻子梅琳達。“蓋茨本身就很聰明，有了梅琳達的幫助，他得以重歸人間。”一位與蓋茨交往了數(shù)十年的老友說。

　　婚姻一般的關(guān)系

　　然而，盡管蓋茨曾經(jīng)做過嘗試，但他仍然無法在私下里隨時保持這種形象。蓋茨的崇拜者認為，由于他從十幾歲開始就沒有了成年人的監(jiān)督，所以這種性格完全可以理解。由于天資聰穎，蓋茨從很小的時候就不必按常理出牌。但見過蓋茨在不受限制的環(huán)境中有何表現(xiàn)的人，多數(shù)都沒有那么寬容。“他太引人關(guān)注了，年少成名得太早了。”一位曾經(jīng)關(guān)注蓋茨的人說，“任何威脅這種形象的事情，都會暴露出他的自戀和戒備。”另一個人說，“當(dāng)他不順心時，就會亂發(fā)脾氣。”

　　從創(chuàng)業(yè)初期開始，微軟的文化就充滿了對抗性。然而，盡管這種文化很適合一家年輕的小公司，但等到它不斷壯大后，卻會因此而埋下惡果。一位微軟前高管提到蓋茨和鮑爾默時說：“他們的激情經(jīng)常會越線，進而發(fā)展成謾罵。當(dāng)你成為別人競相模仿的偶像時，這會成為一件可怕的事情。或許蓋茨和鮑爾默這么做沒有問題，但比他們低三級的人也這么做就會令人不快。”

　　很多人都把鮑爾默與蓋茨之間的關(guān)系比作一場婚姻。“他們兩人就像是離婚后又復(fù)合的一對夫妻。”一位他們二人共同的好友說，“對外人來說，想要解讀這種關(guān)系完全是徒勞。”

　　眾所周知，蓋茨和鮑爾默的友誼始于哈佛，基礎(chǔ)則源于他們對彼此才華的深深認可。“我與史蒂夫的關(guān)系有著很高的帶寬。”蓋茨經(jīng)常這樣說。對他而言，這是一種很高的評價。而在提到入讀斯坦福商學(xué)院一年就退學(xué)加盟微軟的往事時，鮑爾默也表示，蓋茨是“我認識的人里最聰明的一個。”即使是現(xiàn)在，鮑爾默評價蓋茨時依然表示，“他比我認識的任何人都有著更強的CPU和更大的存儲空間。”

　　在蓋茨1994年與梅琳達結(jié)婚時，鮑爾默當(dāng)了蓋茨的伴郎。一位早年擔(dān)任微軟高管的人士表示，當(dāng)年的微軟由一個執(zhí)行委員會負責(zé)運營，的確有一些人榮升高位——但真正掌權(quán)的還是蓋茨和鮑爾默。“其他所有人都是雇員。”此人說。2006年，鮑爾默接受《PittsburghPost-Gazette》采訪時用自己的方式解讀了這種關(guān)系：“我覺得兄弟也會吵架，但兄弟總歸是兄弟，血脈相容，情誼難斷。”他說，“我認為比爾和我已經(jīng)找到了真正的相處之道。”

　　權(quán)力更迭內(nèi)幕

　　倘若蓋茨繼續(xù)留在微軟，沒人敢肯定微軟會發(fā)展成這么樣子。但這位創(chuàng)始人卻可以享受他人給予的特殊敬畏，這是他的繼任者永遠無法企及。而且，即使連蓋茨也無法解決的問題，人們依然會歸咎于鮑爾默。由于他向各種新項目投入的數(shù)十億美元沒有收獲任何回報，即便是那些認為微軟應(yīng)當(dāng)大膽嘗試的投資者，也開始對他心生不滿。除此之外，還有一批投資者甚至希望微軟瘦身裁員，并把現(xiàn)金返還給股東。

　　在鮑爾默眼中，這種強迫他人做出選擇的行為堪比暴政。所以，他更喜歡保留所有的選項。他不想放棄自己的理念，他始終認為微軟可以“練出新的肌肉”，而且能踏準下一波浪潮。不僅如此，他也不準備向投資者闡述那些投其所好的內(nèi)容。有一段時間，他甚至拒絕會見投資者，而投資者對他的不滿則日漸加深。

　　鮑爾默常說，他想等到自己的小兒子2017年高中畢業(yè)再離職。但他現(xiàn)在卻說，那一計劃其實早已改變。“一直以來，我的思維方式都更像是股東，而不是拿薪水的CEO。”他邊說邊拿出一份2010年的業(yè)績評估報告，他在報告中對董事會說，自己規(guī)劃的離職日期“不少于3年，但也不多于5年”——換言之，是在2013至2015年之間。

　　“我按下發(fā)送鍵之前，喝了好幾杯紅酒。”他坦承。鮑爾默還透露，他甚至開始面試來自公司外部的CEO候選人，有的來自亞馬遜，有的來自蘋果，還有的來自甲骨文。雖然鮑爾默不肯透露具體姓名，但另外一位了解此事的人證實，他們當(dāng)時已經(jīng)開始物色候選人。但問題是：他們根本找不到合適的人。

　　與此同時，壓力卻越來越大。盡管微軟對2012年發(fā)布的Windows8展開了大舉宣傳，但外界卻將此視為一大失敗。微軟第二大股東、長期位居幕后但卻實力強大的共同基金CapitalGroup開始悄然推動變革。已經(jīng)斥資20億美元入股微軟的對沖基金ValueAct，也向微軟索要一個董事會席位。外界顯然形成了一種認識：微軟董事會保持中立的時間已經(jīng)夠長了，是時候改變了。但無論是在公司內(nèi)部還是外部，當(dāng)時并沒有跡象顯示微軟的最高領(lǐng)導(dǎo)層會在短期內(nèi)發(fā)生變動。

　　事實上，在2013年7月宣布大規(guī)模重組計劃前，鮑爾默似乎仍然無意離職。他甚至還在幕后展開收購談判，希望借此扭轉(zhuǎn)微軟的命運。他也越來越相信，微軟必須開發(fā)硬件產(chǎn)品。此時，他再次拿出那張圖表。從圖上可以看出，行業(yè)利潤占比增長最快的當(dāng)屬蘋果和三星，尤其是蘋果——這家硅谷巨頭在整個科技行業(yè)中的利潤占比從2008年的7%，猛增至2013年的21%。

　　對鮑爾默來說，信號已經(jīng)很明確了。所以，他于2012年12月開始與芬蘭手機制造商諾基亞展開溝通，后者的CEO史蒂芬·埃洛普(StephenElop)曾經(jīng)任職于微軟。這筆交易可謂攻守兼?zhèn)洌褐Z基亞幾乎是當(dāng)時唯一一家還在生產(chǎn)Windows手機的企業(yè)。如果諾基亞破產(chǎn)，微軟的手機業(yè)務(wù)將面臨何種遭遇？

　　然而，2013年8月23日，鮑爾默卻出人意料地宣布了退休計劃。與多數(shù)大公司不同，微軟并沒有在老CEO離職的同時宣布新CEO的人選——微軟表示，他們才剛剛啟動遴選工作。從華爾街到硅谷，再到雷蒙德，所有的媒體都認為是蓋茨讓鮑爾默走人的。或者，正如一位微軟前高管所說，“鮑爾默會干到蓋茨不再支持他為止”。

　　另一個版本

　　但整個故事還有另外一個版本。據(jù)多位知情人士透露，隨著時間的推移，諾基亞的收購在董事會內(nèi)部引發(fā)的爭議越來越大。鮑爾默對一個朋友說，如果當(dāng)初不是董事會的鼓勵，他根本不會尋求這一收購，所以他對這種前后矛盾的態(tài)度感到意外。與此同時，他反而越發(fā)堅信微軟收購諾基亞的必要性。正如他現(xiàn)在所說，“你必須要承擔(dān)后果。”

　　據(jù)知情人士透露，在2013年6月末的一次微軟董事會議上，鮑爾默宣布他已經(jīng)與諾基亞管理層就收購問題達成一致，唯一欠缺的就是董事會的批準。鮑爾默以為一切已經(jīng)板上釘釘，所以他并沒有參加會后晚宴，而是跑去出席了兒子的中學(xué)畢業(yè)典禮。但當(dāng)他第二天回到公司后，卻發(fā)現(xiàn)事情起了變故：董事會拒絕批準這筆交易，而且沒有討論的余地。最令鮑爾默感到不可饒恕的是，蓋茨竟然也是這場“政變”的一份子——他將此視作徹頭徹尾的背叛。

　　鮑爾默勃然大怒。他明確告知董事會，如果他們不批準微軟收購諾基亞，他就會離開公司。“那是我能想到的最好辦法。”他回憶起當(dāng)時的情景時說，“如果我們不完成這筆交易，你們就得另找個人來規(guī)劃今后的發(fā)展計劃。”

　　鮑爾默說，董事會希望他留下，所以他們最終還是批準了一份稍加修改的交易計劃。當(dāng)年9月，微軟宣布斥資72億美元收購諾基亞的設(shè)備與服務(wù)業(yè)務(wù)。原因何在？因為董事會最終意識到這筆交易的重要性：如果沒有諾基亞，微軟的智能手機業(yè)務(wù)就玩完了。但即便如此，鮑爾默的內(nèi)心已經(jīng)留下了傷疤。他事后表示，盡管還沒有確定新CEO的人選，但他從那時就已經(jīng)堅定了離職的決心。他認為，要改變文化，首先要從最高管理層的變動開始。“我與董事會之間的隔閡太深了。”他說。

　　事實上，這種感受是相互的。一位接近微軟的知情人士表示，董事會中沒有一人試圖阻止他離開，連蓋茨也不例外。

　　現(xiàn)在，這份科技行業(yè)歷史上最著名的合作和最深厚的友誼，或許已經(jīng)就此結(jié)束。科技網(wǎng)站TheVerge輾轉(zhuǎn)獲得了一段鮑爾默告別會的視頻：伴隨著歌舞片《DirtyDancing》中的旋律，他淚流滿面，但仍然不忘自己標志性的擊掌和揮拳動作。他并沒有提到蓋茨。“就像所有的偉大愛情故事一樣，此事不會就此完結(jié)。”一位認識蓋茨和鮑爾默的人士說。或許的確如此，但現(xiàn)在，似乎已經(jīng)沒有什么能讓他們復(fù)合。