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企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果

     成果名稱：           班組管理標(biāo)準(zhǔn)化          

     申報企業(yè)（全稱）：  浙江吉利汽車有限公司      

     2011   年  10   月   25   日

班組管理標(biāo)準(zhǔn)化

浙江吉利汽車有限公司

【摘要】該成果是通過班組管理標(biāo)準(zhǔn)化來提升班組長管理能力，帶動班組全員參與到班組管理中來，實現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向班組自主管理，最終達(dá)到班組自主經(jīng)營。

企業(yè)簡介

總裝帝豪工廠是浙江吉利汽車有限公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的樣板工廠，工廠建筑面積約14352平方米。工廠具有六條生產(chǎn)線：內(nèi)飾線、底盤線、最終線、車門分裝線、發(fā)動機分裝線以及儀表臺分裝線；現(xiàn)生產(chǎn)節(jié)拍為3分鐘/輛。工廠導(dǎo)入先進(jìn)的管理理念，采用目視化封閉管理模式，具有迅速應(yīng)對生產(chǎn)變動的柔性化制造系統(tǒng)和MES信息管理系統(tǒng)，具備帝豪EC718/EC718-RV等車型同時混線生產(chǎn)能力。引進(jìn)了全球最先進(jìn)的設(shè)備和精湛工藝。有德國杜爾的四輪定位儀、多功能轉(zhuǎn)轂試驗室瑞士ABB玻璃涂膠機器人、底盤合裝自動導(dǎo)航AGV小車以及高精度電動定扭作業(yè)工具等先進(jìn)工藝設(shè)備，為帝豪產(chǎn)品的整車質(zhì)量提供了最可靠的保障。

一、項目的實施背景

總裝廠自2010年開始推進(jìn)FTT工作時,就開始考慮如何建立一套適合總裝廠的班組管理方案,并計劃將它用作提高FTT指標(biāo)的一項重要管理手段。班組是實施生產(chǎn)組織、過程質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、傳遞思想等工作的基本單位，在生產(chǎn)、質(zhì)理管理全過程中每一項工作任務(wù)均需要班長落實執(zhí)行到位，班長的綜合領(lǐng)導(dǎo)力在公司快速發(fā)展中顯的尤為重要，而對班長的能力要求也出現(xiàn)了根本的改變。

但目前面臨的現(xiàn)狀是，只要是老員工、能操作多個崗位，就能當(dāng)班長，班組長普遍辦公軟件使用不熟練，總結(jié)能力差；缺乏團(tuán)隊意識，不理解團(tuán)隊協(xié)同重要性；不懂目標(biāo)管理概念；沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，不知管理什么；缺乏質(zhì)量設(shè)備生產(chǎn)管理知識。班長只扮演執(zhí)行人角色，缺乏自主管理意識，班組長管理能力的滯后嚴(yán)重阻礙了班組和整個總裝廠的管理提升，更無法應(yīng)對日益激烈的企業(yè)競爭。因此，轉(zhuǎn)變班組長的角色，從單純的執(zhí)行人角色轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂凶灾鞴芾硪庾R的管理者，達(dá)到班組自主管理的目標(biāo)是當(dāng)前亟待解決的課題。

二、項目的內(nèi)涵

總裝廠推行班組建設(shè)首要工作是對現(xiàn)有班組長進(jìn)行能力提升培訓(xùn),包括管理意識培養(yǎng)、業(yè)務(wù)能力提升、基礎(chǔ)知識提升等。通過對2010年舉行的第一期班組長能力提升培訓(xùn)總結(jié)分析結(jié)合與部分班組長訪談，我們得知，第一期培訓(xùn)取得了一定效果，但是培訓(xùn)的效果究竟怎么樣，目前班組長的能力短板在那里，我們尚沒有科學(xué)的方法對第一期培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)不了班組長現(xiàn)有能力與總裝管理層所要求的目標(biāo)能力差距有多大、差距在那里，無法對班組長進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)甚至進(jìn)行一對一培育。

為此，推行總裝廠班組管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須首先建立一套科學(xué)的、符合總裝現(xiàn)狀的、能診斷出班組建設(shè)推進(jìn)中班組長能力短板的班組長績效測量體系，進(jìn)而實現(xiàn)班組長績效的標(biāo)準(zhǔn)化，為班組長能力提升起到數(shù)據(jù)導(dǎo)向性作用。

同時，通過對班組長日常工作標(biāo)準(zhǔn)化，明確班組長日常工作職責(zé)及日常工作中的管理重點，再加上班組指標(biāo)看板標(biāo)準(zhǔn)化和目視化，使班組長能夠清晰了解當(dāng)日工作目標(biāo)，即通過對指標(biāo)的管理保證班組績效的達(dá)標(biāo)和提升。

三、項目的具體做法

(一) 班組績效管理標(biāo)準(zhǔn)化

1.  班組績效測量體系建立和操作標(biāo)準(zhǔn)化

班組績效管理標(biāo)準(zhǔn)化工作的關(guān)鍵是建立班組管理績效測量體系以及班組看板管理的標(biāo)準(zhǔn)化，從而全面推動班組績效標(biāo)準(zhǔn)化管理。

1)   通過充分調(diào)研討論后，策劃并設(shè)計班組管理指標(biāo)庫。明確班組主營業(yè)務(wù)指標(biāo)和班組綜合管理指標(biāo)，通過指標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)班組長明確日常工作中的管理重點；班組指標(biāo)庫的建立分為四個方面，分別為：

生產(chǎn)模塊：崗位靈活性、單臺工廢損失、單臺輔料成本、責(zé)任停線時間、現(xiàn)場管理(物料擺放+點檢記錄)、物料短缺、勞動紀(jì)律、執(zhí)行力。

質(zhì)量模塊：單臺不良率、FTT、GES、員工失誤、工藝執(zhí)行率、三檢制評價、免檢、執(zhí)行力。

綜合模塊：員工提案參與率、人均提案數(shù)、提案初評合格率、稿件采納率、看板維護(hù)及時性、班組出勤率、培訓(xùn)學(xué)時、執(zhí)行力。

加分項：班組QC活動、集體活動得獎、班組免檢、四級以上提案、班組活動組織。

2)   設(shè)立各種指標(biāo)的目的在于確立班組管理的內(nèi)容和管理重點，明確班組管理的方向，即通過對這些指標(biāo)的管理手段達(dá)到管理好班組的目的。為做到實時監(jiān)控、事前管理，使各班組長清晰了解當(dāng)前班組的管理狀況與所設(shè)定的管理目標(biāo)之間的差距，特對各班組的指標(biāo)完成情況形成格式統(tǒng)一的日報表和周報表進(jìn)行定期通報

質(zhì)量模塊：FTT日報表、GES日報表、單臺不良率日報表、工藝執(zhí)行率日報表、員工失誤日報表、看板維護(hù)日報表。

生產(chǎn)模塊：5S檢查日報表、看板維護(hù)日報表、班組單臺成本周報表、班組單臺停線周報表。

綜合模塊：提案指標(biāo)周報表、稿件采納周報表。

3)   設(shè)計班組各項指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，三大模塊（生產(chǎn)模塊、質(zhì)量模塊、綜合模塊）班組評估報告樣式，并對每月三大模塊班組評估報告進(jìn)行匯總進(jìn)而形成每月的班組長領(lǐng)導(dǎo)力評估報告并定期發(fā)布；同時在廠內(nèi)設(shè)立總裝廠班組長領(lǐng)導(dǎo)力PK看板。

4)   根據(jù)《總裝廠班組長管理業(yè)績評估報告》輸出的數(shù)據(jù)結(jié)果，制定合理的班組長激勵機制，進(jìn)行績效分等（及格、優(yōu)秀、卓越三個級別），為實現(xiàn)總裝班組長優(yōu)勝劣汰提供制度保障。

5)   制定班組長績效面談方案，策劃差異分析報告，要求排名靠后的班組長提交差異分析報告并對其進(jìn)行績效面談。定期組織優(yōu)秀班組長管理經(jīng)驗分享，以先進(jìn)帶動落后，促進(jìn)班組長管理能力的整體提升。

6)   隨著班組績效測量體系的建立，班組長的工作壓力隨之增加，對班組長管理能力也進(jìn)一步提高了要求，總裝管理層為班組長的管理工作提供充足資源保障。

a)   總裝廠每個生產(chǎn)班組除班組四大員外，均配置自由人一名，協(xié)助班組長處理本班生產(chǎn)過程問題；

b)   若生產(chǎn)班組總?cè)藬?shù)超過30人（含），配置兩名自由人；

c)   建立總裝廠一線員工積分評價系統(tǒng)，促進(jìn)一線班組員工形成個人在總裝的職業(yè)生捱中努力方向，明確目標(biāo)。促使員工在達(dá)成個人目標(biāo)同時，也為本班組作了應(yīng)有的貢獻(xiàn)，也是配合了班組長的管理工作；

7)   另外，由于對班組長能力要求的提高，通過《總裝廠班組長管理業(yè)績評估報告》輸出的數(shù)據(jù)結(jié)果及差異分析報告以及績效面談，可以發(fā)現(xiàn)班組長能力的短板，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。如圖2所示：

2.  班組看板管理的標(biāo)準(zhǔn)化

班組看板是班組管理目標(biāo)及管理業(yè)績的集中體現(xiàn)，是班組活動的中心，對班組管理的提升起到了重要作用。班組看板管理的好壞直接關(guān)系到班組管理的好壞，因此，班組看板管理的標(biāo)準(zhǔn)化顯得尤其重要。

1)   制作統(tǒng)一的班組管理看板，包括工藝、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備、現(xiàn)場、安全、創(chuàng)新等多方面內(nèi)容，改變了以前內(nèi)容單調(diào)，樣式不一帶來的管理混亂問題。

2)   統(tǒng)一生產(chǎn)、質(zhì)量、綜合三大模塊各自表格樣式和來源、規(guī)范表格填寫。

3)   設(shè)定班組看板的更新時間，對收到的三大模塊的有關(guān)報表內(nèi)容按時更新到班組管理看板上。

4)   制定班組看板的管理標(biāo)準(zhǔn)并以此為依據(jù)形成班組看板維護(hù)日報表，從而規(guī)范班組看板的管理。

(二) 班組長日常工作標(biāo)準(zhǔn)化

班組長設(shè)立的目的在于在《工廠生產(chǎn)管理規(guī)定》和上級主管部門的指導(dǎo)下，合理安排本班組生產(chǎn)工作并對現(xiàn)場安全作業(yè)進(jìn)行管理，同時做好本班組的日常管理工作，保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)，其職責(zé)為組織班組生產(chǎn)作業(yè)、安全管理、質(zhì)量管理、貫徹工藝紀(jì)律、生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)、現(xiàn)場管理，通過對班組長日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化，使得班組長更清楚自身職責(zé)、提升班組長管理能力；同時也有利于班組長的輪崗鍛煉、后備班組長的培養(yǎng)。

1.   通過對班組長日常工作的總結(jié)，明確班組長的業(yè)務(wù)范圍。包括班前準(zhǔn)備工作、生產(chǎn)管控、現(xiàn)場6S、環(huán)保和職業(yè)健康、質(zhì)量管理、成本控制、人事管理、元動力工程、班后管理等。

2.   明確班組長開展班組日常管理的具體的工作內(nèi)容、工作方法、衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作頻度和工作時段

3.   班組長的日常管理要有輸出物，形成各種標(biāo)準(zhǔn)格式的記錄表格、班組日志、臺帳等，做到有據(jù)可依

4.   明確要求班組長制定月度、年度工作計劃和總結(jié)、理清工作思路，做到有的放矢。

以上所有的措施，都有一個共同的目標(biāo)，即通過班組績效標(biāo)準(zhǔn)化，班組長日常工作標(biāo)準(zhǔn)化，從而達(dá)到班組管理標(biāo)準(zhǔn)化，最終提升班組管理水平。

四、通過開展班組管理標(biāo)準(zhǔn)化取得的效果

1.   通過開展班組管理標(biāo)準(zhǔn)化，理清了班組長的管理思路，提升了班組長的自主管理意識，由原來的被迫管理、事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸芾怼⑹虑肮芾怼?span lang="EN-US">

2.   通過開展班組管理標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)一步加強了后備班組長的培養(yǎng)，同時有效發(fā)揮了班組四大員的作用，挖掘出了大量后備管理人才，從而進(jìn)一步提升整個班組的管理水平。

3.   激發(fā)班組全員參與管理，很好地提升了班組員工的滿意度，進(jìn)而提升了產(chǎn)品質(zhì)量，降低經(jīng)營成本。