生產型企業績效優化案例分析

　　A公司是湖南某大型民營變壓器生產企業，由國有變壓器廠轉制而來，隸屬于某大型上市能源材料及設備制造集團，位居國內變壓器制造業前列。目前擁有員工2000多人，年產值20多億，產品線覆蓋高中低端變壓器，主要客戶為國家電網、南方電網等電力企業。

       國家完善農村電網和加快城市電網改造的政策給變壓器行業提供了良好的發展環境，但自2009年下半年以來，電力行業投資放緩，輸變電市場嚴重萎縮，變壓器企業產能過剩，競爭日漸加劇，原材料價格大幅波動，集團公司提出了“抓市場、防風險、提質量、降成本、調結構、增效益”18字經營方針，同時大力實施人才興企戰略，優化人力資源管理。A公司2008年通過與咨詢公司合作建立績效薪酬管理體系，經過兩年的運行，績效體系存在的一些問題亟待解決，因此再次邀請咨詢公司進行績效方案的優化。

　　生產型企業績效管理優化及案例分析項目組根據績效優化流程，按照以下步驟開展工作：

　　第一，通過面談法、閱讀法、觀察法了解公司戰略變化及績效管理的總體現狀；

　　第二，在公司2011年經營業績責任書及2011年公司發展要求的基礎上，將企業的戰略指標分解到各部門，明確各部門的戰略重心；

　　第三，將兩年來績效管理體系運行所積累的各部門考核數據進行匯總與統計，就每一個指標的考核情況進行逐一的分析；

　　第四，開展與各部門負責人的績效溝通訪談，就考核指標進行逐一的調查了解，對指標是否反映工作重點、是否量化、評價標準是否合理等方面進行分析，并依據戰略分解的要求及考核實際需要與各部門初步達成新考核指標的共識；

　　第五，在前期工作的基礎上，項目組綜合咨詢經驗及公司的實際情況，針對目前績效考核中的薄弱環節，重新修訂各部門的績效考核計劃表；

　　第六，開展與分管領導、企業管理部及各部門的組織績效指標溝通確認；

　　最后，進行高層溝通，確認考核關系、考核機構、考核周期和考核結果的應用，并開展相關績效管理培訓。

　　在對A公司績效管理體系調研診斷的過程中，項目組發現經過兩年的績效管理實踐，A公司各級管理者都能按績效管理制度的要求進行定期考核，公司形成了績效考核的文化，并積累了大量的經驗與數據，對生產管理起到了一定的促進作用，如材料的有效利用、質量的提高。    但由于A公司對于績效管理的認識仍不夠深入，導致在績效管理各環節上仍存在一定的差距。

針對存在的具體問題，項目組對A公司績效管理體系進行了以下調整：

　　第一，調整績效指標結構。簡化指標體系，突出考核重點，部門層面強化KPI考核，員工層面強化工作計劃考核，刪除CPI（基礎管理指標），調整指標結構。

　　第二，優化績效指標。對部門績效指標的界定、目標值、計分標準、數據來源進行修訂，明確指標考核內容，提高指標的有效性與客觀性；

　　第三，調整績效排名方式。為有效體現生產序列和職能序列的工作業績，改變“做多錯多”的現狀，將所有部門分為兩大序列進行考核，序列1為與生產密切相關的部門，序列2為生產支持部門及職能管理部門，作出詳細劃分。

　　第四，調整績效考核的掛鉤系數，加大績效結果對績效工資的影響，更好的體現員工的績效貢獻。

　　第五，調整部門內部員工績效等級比例，客觀衡量員工績效，鼓勵員工提高個人績效，例如，將部門考核結果為“需改進”的優秀員工比例從0調整到≤5%，在部門考核結果為“需改進”的情況下，仍有5%左右的員工個人績效為“優秀”，具體考核結果比例分布及相應系數見另表。

　　第六，調整部門考核主體，由分管領導考核調整為績效考核辦公室直接評價量化指標，少部分不易定性指標采取主管領導評價，考核小組復核的方式，解決分管領導打分松緊不一的問題。 

　　第七，考核結果應用前進行溝通與確認，增加兩天公示期，在公示期內各部門可以對考核結果提出異議，甚至申訴。

　　第八，強調績效考核結果的運用，最終結果見另圖。

　　績效管理體系的有效運行并非一蹴而就，需要進行精細化管理，建立健全的體系，并有全員參與績效管理的思想，并定期對績效體系的運行進行審視和優化。績效管理不在于工具的先進性，而在于是否適用于企業。另外，績效管理并不能解決企業里所有的管理問題，很多問題需要對管理體系進行整體優化和系統提升。