2012年12月，李健熙執(zhí)掌三星整整二十五周年。世襲登基的李健熙在陰謀、腐敗、創(chuàng)新的褒貶聲中將三星帶向輝煌，現(xiàn)在其子李在镕已被任命為三星集團副董事長，有望子承父業(yè)。相比之下，曾經(jīng)大紅大紫的日本IT業(yè)三巨頭索尼、松下、夏普市值相加僅250億美元，離三星1800億美元相距甚遠，管理學家驚呼：這是世襲制的逆襲，職業(yè)經(jīng)理人成了“膽小鬼”！

    1 韓國沒有“失去的十年”

    上世紀七八十年代，日本制造風靡全球。不過，盛極而衰，很快日本便陷入“失去的第一個十年”。進入二十一世紀后，日本企業(yè)仍然找不到明路，外界開始驚呼這是“失去的二十年”。

    而同樣面臨人口與勞動力減少的韓國，大企業(yè)表現(xiàn)卻完全不同。僅三星一家企業(yè)，就能在芯片、手機、電視等眾多領域挑戰(zhàn)或完勝索尼、松下、夏普等組成的“日企聯(lián)軍”。

    對此，JP Morgan證券首席日本投資戰(zhàn)略家北野一的觀點非常有趣，“因為有家族股東的存在，所以三星在利潤減少的情況下仍能果斷進行投資。而在日本，這種投資連理事會都無法通過的。日本在‘失去的二十年’期間獲得最大發(fā)展的三家公司日本電產(chǎn)、Yamada電機和家具連鎖Nitori，恰巧都具有家族股東。”

    2 三星啟示錄 家族傳承造就“百年老店”

    北野一的觀點，得到了日本大學商學院EMBA課程終身正教授、美國圣約瑟夫大學經(jīng)濟學系講座教授李克的認同。“事實證明，不少家族繼承制的發(fā)展的確要比職業(yè)經(jīng)理人管理下的企業(yè)要好。相對于西方契約精神之下的員工，亞洲員工比較容易接受繼承機制。”李克向《IT時報》記者表示，過去談到家族世襲制，往往被認為是沒落的，但是近兩年來，在亞洲背景下，特別是在韓國的財閥制度，比如三星的表現(xiàn)來看，家族傳承對其發(fā)展并沒有形成過多的負面效應，相反的，有很好的促進作用。

    對于世襲制的成功，財經(jīng)作家陳偉表示贊同，“不光在韓國，日本或歐美的很多百年老店都采用世襲制，家族企業(yè)的生命力很旺盛，富不過三代只限于中國吧。”

    李克認為，在做企業(yè)決策時，家族繼承者往往從企業(yè)的長期發(fā)展考慮出發(fā)，而且繼承人的魄力和領導力會超過一般職業(yè)經(jīng)理人。

    3 扛不住壓力 CEO變成“膽小鬼”

    當被問及英特爾為什么會在七年前放棄手機芯片業(yè)務時，一位英特爾員工向記者表示了自己的擔憂，“都是董事會，你難以理解他們對數(shù)字的苛求，CEO是迫于財務壓力的。”同樣，對于惠普、諾基亞、雅虎等老牌IT公司來說，一旦業(yè)績出現(xiàn)波動，CEO立刻就范，常常在決策中畏首畏尾。

    與之相對應，在戴爾、高通等創(chuàng)始人完全掌控企業(yè)的科技公司，雖然其與谷歌、Facebook等互聯(lián)網(wǎng)公司有著截然不同的企業(yè)文化，但上述公司在轉(zhuǎn)型、決策時，往往效率和執(zhí)行力驚人。而在非IT領域，洛克菲勒、杜邦、通用電氣等更是著名的家族企業(yè)，據(jù)統(tǒng)計，他們創(chuàng)造的價值占美國GDP的50%。

    面對強勢的資本市場和董事會，業(yè)界認為，現(xiàn)在CEO的膽子越來越小了，決策能力越來越被束縛。

    “當初，從職業(yè)經(jīng)理人的知識培訓開始，對他的職責定位就是守業(yè)，并不是創(chuàng)業(yè)。”李克說，職業(yè)經(jīng)理人由于其自身定位的關(guān)系，在決策方面一定會顯得更膽小，決策時，他們必須平衡各方面的利益，其角色特性決定其必定無法放手一搏。

    回首職業(yè)經(jīng)理人模式在亞洲的發(fā)展壯大。李克分析，從20年實踐來看，職業(yè)經(jīng)理人模式在亞洲推行效果并不理想，這也讓大家開始反思，世襲制與職業(yè)經(jīng)理人孰優(yōu)孰劣。“企業(yè)經(jīng)理人行為的短期化和股東利益長遠化的沖突、職業(yè)經(jīng)理人規(guī)范性和創(chuàng)造力之間的沖突，上述兩個問題很難解決，亞洲和中國企業(yè)在導入CEO模式的過程中，不能盲目認同或崇拜，要從自己企業(yè)的可塑性角度出發(fā)，做出合適的考慮。”事實上，中國的聯(lián)想、華為等IT企業(yè)正在經(jīng)歷這樣的艱難抉擇。

    4 世襲制不是萬能藥 平衡很重要

    三星的成功，很大原因在于其家族傳承制。而站在三星反面的，就是日本企業(yè)索尼。

    自90年代初，創(chuàng)始人盛田昭夫去世之后，索尼就引入了職業(yè)經(jīng)理人制度，由美國職業(yè)經(jīng)理人斯金格接任CEO。斯金格作為西方職業(yè)經(jīng)理人，他對索尼的企業(yè)文化、日本的東方文化都非常陌生，同時，在企業(yè)內(nèi)部日本高管對空降CEO也較難接受。斯金格上任后，索尼幾乎沒有大的起色，“這可以算是日本IT企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人制度后比較典型的一個失敗案例。”李克說道。

    當然，索尼的失敗并不等于職業(yè)經(jīng)理人制度的失敗，也不代表日本管理模式缺乏生命力。陳偉認為，東西合璧的管理模式并不能被一棒子打死。“富士膠片的業(yè)績就非常好，和柯達形成了鮮明對比，因為富士膠片很早就開始轉(zhuǎn)型，同時多元化發(fā)展；而柯達，當年曾有人提出要發(fā)展數(shù)碼技術(shù)，但股東認為投入太大，短期看不到利潤，所以錯失良機。”

    三星市場本社市場戰(zhàn)略部SJimg向《IT時報》記者表示，他不同意完全割裂家族世襲和職業(yè)經(jīng)理人的觀點。“三星在企業(yè)發(fā)展方向上的決策，職業(yè)經(jīng)理人和領袖家族是相互制衡和扶持的，而且三星李家是交叉持股控制公司，但是股份還是很分散的。”

    “當下，日本企業(yè)正在經(jīng)理人制度和世襲制之間尋找平衡點。”陳偉說。而李克認為，“未來5到10年 CEO制度會保留，因為職業(yè)經(jīng)理人一旦轉(zhuǎn)型，再恢復家族世襲制難度更大，而且日本企業(yè)20年來國際化程度越來越高，股權(quán)再集中到一些家族手中可能性不大。”