A五金制品有限公司是一家從事機械電子消費品生產的企業，主要的產品是高檔的LED手電筒，以出口為主，員工在1000人左右。由于產品的定位準確，產品銷量非常好，企業發展很快。隨著公司的發展， 其管理上的弊端也越來越多地體現出來。
　　該公司是家族企業， 重要的崗位被家族中的成員占據，部分成員的背景和經驗與崗位不相符，相互之間還有一些矛盾；企業管理還是以人治的方式進行，而不是以制度來管理，彈性比較大；另外，在企業內部有一大批服務7年以上的員工，跟隨老板創業，深受老板眷顧，但是相當數量的老員工不思進取，對嘗試革新的行為非常抵觸；由于缺乏可考評的項目和方法，企業的管理混亂，浪費嚴重，但是，由于企業還是在賺錢，一些嚴重的問題被掩蓋和忽略了。
　　近兩年， 行業內的競爭加劇，客戶流失的現象時有發生，客戶越來越挑剔，投訴越來越多。最高管理層意識到，必須改變。
　　由于近期該企業收到的客訴比較多，相當一部分問題是重復發生，導致客戶極為不滿，該公司管理層嘗試請中立的第三方顧問公司來協調各方資源，提升品質管理。

　　QIP的輔導步驟

　　初步調查
　　1）與領導層的會晤
　　李先生是公司老板，介紹了公司的情況：公司自1990進入高檔手電筒生產行業以來，由于能把握市場發展趨勢，設計開發能力強，業務發展非常迅速，一直處于行業領先的位置，公司開發的產品一直是對手模仿的對象，在很長的時間里沒有真正意義上的對手。由于發展快，質量不是很穩定，公司也因此流失了一些客戶。近年，競爭對手發展很快，競爭逐漸激烈，客戶對質量的要求也越來越高。最近公司連連接到客戶投訴，一位日本的大客戶退了兩批貨回來，還威脅說如果質量再不改善就要取消訂單。
　　李先生明白，如果產品質量再不改進，公司很快會被趕上。因為高檔手電筒市場不是很大，一旦被超過，企業馬上面對生存的問題。他提出，必須滿足客戶的要求，提供優質產品；保持領先，再創高峰。公司一直試圖改善產品質量，但始終沒有什么進展。所以希望借助第三方來推動公司的改革。
　　李先生希望QIP專家組能幫助改良生產技術、培訓各級品管人員以及提升品管系統。
　　2）與各部門經理會晤
　　李小組，老板的女兒，負責銷售工作，從澳洲留學回來不久。很了解客戶對產品的要求與公司在質量管理的不足，大力提倡質量改進。認為目前問題出在生產與品管，主要是品管把關不嚴。引入第三方是李小組一手促成的。
　　張先生是工廠廠長，負責生產和品質管理。來工廠已有一年多，在老板的壓力下，一直努力作品質改善，可惜進展不太理想。認為公司的管理比較薄弱，部門的協調性不強，改進阻力較多，供應商管理不足導致來料控制有困難。
　　李老板弟弟負責物料采購與生產計劃安排。他認為質量問題主要是品質部門沒控制好。
　　劉先生是生產部主管，公司的老員工，在所在主管當中級別最高，對產品的技術、生產與質量控制都很了解。認為質量沒達到客戶要求主要因為來料質量不穩定。
　　蘇先生是品管部主管，向張先生負責。由于客戶對產品質量的投訴，備受很大壓力。認為發現了問題而公司沒有追查原因，沒有從源頭處改善，品質工作很難搞上去。
　　通過與各部門的討論，印象是各部門協調不暢順，質量管理部門力量較弱。
　　3）工廠審核
　　通過對部門的審核，我們發現以下問題：（1）生產線安排不太合理，物料管理比較亂；（2）工人沒有按要求操作；（3）質量系統不完善，沒有不良品分析與跟進，沒有統一檢驗標準；（4）倉庫管理混亂；（5）部門間流程不完善，部門協調存在問題。
　　4）初步改進計劃的方案
　　經過初步調查后，我們提出了以下方案：
　　（1）質量改進計劃的目標訂為：QC 的通過率為94%，OQA的通過率為99%。
　　（2）質量改進計劃的策略：① 以客訴問題為突破口，由點開始，循序漸進；②將品質問題的解決引入到制程控制，繼而推行到來料控制；③ 治標與治本結合：運用TOP3的概念，對排在前3位的問題進行分析，針對主要原因做出改進措施，以此測試工廠的執行力，從而暴露更深層的問題。這是在調查階段的策略，到所有關鍵問題及其關鍵因素找到后，應當出臺系統的改進方案與措施。

　　成立質量改進計劃的組織結構
　　（1）成立質量委員會
　　在QIP導入的第一天，成立質量委員會。會議由老板李先生主持，各部門負責人參加，介紹質量改進計劃的背景、質量成本現狀，提出質量目標與質量戰略，要求各部門負責人建立“以客為先，質量至上，持續改進”的質量意識。會議的目的是為QIP作動員，并建立每周一次的質量會議制度。
　　（2）成立向質量委員會負責的QIP工作小組
　　QIP工作小組是由我公司QIP專家組和一位工廠代表組成，起顧問的角色，負責查找關鍵問題、調查關鍵因素，與有關負責人一起制定解決方案，監督項目的進展情況，向質量委員會匯報有關情況。提供相關的幫助推動QIP的培訓，設計并策劃宣傳與動員的活動。
　　（3）成立質量改進項目團隊
　　QIP工作小組識別了關鍵問題及其關鍵因素后，會向質量委員會提出具體的質量改進項目。經質量委員會討論，確立質量改進項目，對各個質量改進項目成立團隊，委任項目負責人，并為項目設立目標與期限。在項目團隊中，QIP專家組承擔教練的角色，提供指導、培訓，并負責監督改進團隊的工作進度，向質量委員會匯報。

　　調查與分析

　　1）現狀的掌握：

　　我們以燈不亮為例，說明如何尋找關鍵因素。通過工廠分析，燈不亮是由PCBA不良引起的。進一步分析發現，有問題的PCBA上元件基本上都正常，排除了與原材料的可能。是什么因素造成PCBA不良，我們要到生產線上找。通過對生產線的考察，我們發現了以下情況。經與生產部有關人員研究，對于可以快速改進的小項目制定出相應的改進措施。

　　詳細如下表2所示：

　　

　　需要指出，以上的改進措施只是針對在了解現狀、找尋關鍵問題與關鍵因素過程中發現的快速改進項目，到目前為止，還處于QIP的初步階段。不過，通過這些快速改進項目，引起了全廠上下對QIP的關注。同時，也借著快速項目的實施，舉行針對快速改進的培訓，借這些培訓宣傳了質量意識，進一步建立利于質量改進的文化。

　　更重要的是，生產線是各種問題的交匯處，各個部門的涵接處，通過這些調查與快速改進活動，可以更深的了解為什么A公司產品質量不穩定，退化率比較高的原因。

　　2）關鍵問題與關鍵因素

　　對于這一階段的工作總結如下：

　　（1）工廠系統很差，很多環節依靠個人的經驗來保障流程的正常運轉。表現在流程與操作沒有規范的方法指導，主要靠老員工的經驗安排生產與質量活動；新人的培訓不到位；資源配置不合理，沒有IE工程師，PE也不夠；沒有質量控制的意識，工作缺少監督。

　　（2）管理供應商的能力差，很多產品只有一家供應商。

　　（3）倉庫管理混亂，貨物保存有問題，物料積壓嚴重。

　　（4）生產計劃部能力太差，不能協調各部門的工作，造成生產的混亂與低效率。

　　設立項目目標

　　1）識別項目目標

　　根據調查的結果，QIP工作小組給質量委員會提出以下四個質量改進項目。這些項目是從根本上改善各部門工作的質量，從而能整體上改善產品的質量。不過難度很大，需要特別小心的策劃。

　　（1）整頓生產線與產品檢驗

　　（2）加強供應商的控制和來料質量控制

　　（3）整頓倉庫

　　（4）改造PMC流程

　　2）選擇項目

　　經質量委員會討論，大家基本認同了這四個建議，但認為后兩個牽涉面廣，難度大，需要等條件更成熟點再實施。最后，大家形成的共識是把這四個項目分三階段完成。針對具體項目目標分別成立項目團隊，任命小組負責人，QIP專家組擔當顧問角色。

　　第一階段：整頓生產線與產品檢驗。內容有如下4個方面：（1）在制程控制中引入績效考核。責任到人，追蹤到位。（2）推行標準化作業。（3）加強對重要工位操作員的培訓。（4）協調生產部和品質部制定試行的外觀接收標準

　　可能面對的困難：作業標準化，對員工提出有章可依的作業方法與要求，并對不符合要求的做法進行處理，這可能會在員工中引起抵觸情緒，要求設法消除這種影響。具體方法是：第一，任命強有力的項目負責人，此人非常熟悉生產與檢驗流程與要求，能設計出比較能為人接受的作業的標準化；第二，設法做好宣傳活動，做每個員工切實理解為什么要這樣做，如何做。

　　團隊負責人：劉先生是生產部主管，公司的老員工，在所在主管當中級別最高，對產品的技術、生產與質量控制都很了解，具備應有的能力領導這個項目。可是，此人不思進取，對嘗試革新的行為非常抵觸。所以，必須要讓他負責這個項目，否則，他會成為改革的阻力。因為他有這樣的特點，必須加強監督的作用。

　　第二階段：控制來料的質量，內容包括：（1）加強供應商管理；（2）整頓倉庫。

　　可能面對的困難：由于一般來說，采購部門都有貓膩，李老板并不信任其他人負責這個部門，所以派自己親弟弟看管采購部門。不知什么原因，這位李先生一直與歷任廠長相處不好，包括現在的黃廠長。所以，如果這個項目不是由他負責，其他人一定沒法做好。倉庫管理混亂由來已久，存在的問題很多，需要有很好的計劃與策劃。QIP專家組在這項目除了要做好技術支持與項目監督外，可以積極參與這個項目的推動，彌補李先生在這方面的不足。

　　團隊負責人：任命李老板的弟弟當這個項目的負責人。有一點要注意，一定要設法讓他明白這個項目的重要性，并通過使命宣言增強他的投入感。

　　第三階段：協調各部門的運作，內容為改造PMC流程。

　　可能面對的困難：這個項目牽涉面最廣，運作難度最大。

　　團隊負責人：任命黃廠長為此項目的負責人。

　　制訂方案

　　1）成立項目團隊

　　各項目負責人要視各項目的特點決定是否要成立自己的團隊來完成項目。對于第二與第三階段的兩個項目，必須建立項目團隊。

　　2）設計激勵方案，動員與鼓勵有關人員提建議與方案

　　一般來說，激勵時一定要注意把文化根植于員工心里，如果員工只是為了物質激勵而努力改進，難以持久，因為長遠而言，文化才能讓改進活動變化思考方式，變成習慣，持續改進才成為可能。在A的例子，管理體制不完善，各部門執行力不足，企業文化感染力不夠，在開始階段，必須加大物質激勵的力度，等各方面有所改善，尤其管理較完善以及執行力增強后，要把這種激勵方式作適當的調整，不那么強調物質而多點強調文化與質量意識。

　　3）建立控制方法

　　為了保證員工按要求執行方案，而且為了保證根據實際情況對方案作適當調整，必須考慮在方案里規定控制的方法。針對A目前的狀況，建立“看板管理”。

　　4）方案一定要得到質量委員會的批準，才能實施。通過審批，保證各個項目方案的協調一致，保證各方案互相加強，使工廠的質量管理能循序漸進，逐步完善。通過審批，QIP專家組可以把自己在質量改進中的經驗與各項目團隊分享，避免各項目走了不必要的彎路。

　　下表3是我們整頓鋁半成品倉庫的方案。 

　　

　　實施

　　QIP專家組不執行具體的項目，但做以下幾方面工作推動QIP的進行：（1）管理與質量管理技術支援；（2）提供培訓，傳遞文化，鼓舞士氣，為各項目順利進行打好基礎；（3）評估各項目的進展，及時提供項目的調整意見。

　　改進意味著變革，只要是變革就會有阻力與矛盾。最高領導設法緩和矛盾，不讓阻力影響到項目的開展。在A的例子里，在第二階段的加強供應商管理的環節，有一個采購員因為對供應商管理不力，公司懷疑他與供應商有不正當的關系，將其開除。就在這個事件發生后兩天，黃廠長在公司門口附近被人襲擊，腰椎被嚴重打傷，一個月內都不能行走。半年前，黃廠長曾大力整頓過采購部，但因李老板弟弟不太配合而不了了之。這次黃廠長被打，大家都懷疑是那個被開除的采購員有關的，而且李老板弟弟可能與有關系。一時間，人心惶惶，改革的士氣大受打擊。后來，李老板親自去看望黃廠長，強烈譴責這種流氓行為，并表達改革的決心，人心才開始穩定。

　　對質量改進有效的措施進行標準化，納入質量文件，以防止同樣的質量問題再次發生：通過反復、充分的培訓教育，使標準成為所有員工思考習慣的一部分。

　　項目評估

　　質量委員會在質量改進計劃實施的后期，委派黃廠長對改進的效果作了一個評估。質量委員會充分肯定了質量改進的成績。受此激勵，質量委員會決定，將進行另一輪的質量改進計劃，將持續改進作為一種日常的管理活動進行到底。以下是評估結果的內容：

　　（1）出貨合格率：經過提高檢驗員守關能力，不良品的流出數量得到減少。

　　（2）內部損失成本

　　① 經過制程控制環節的改進和積累，制程中的不良數目減少。不良品率下降了。從原來的20%降到10%。

　　② 經過來料環節的控制，來料質量有明顯提高，不良品數目減少。現在若發現批量性的問題，馬上退還給供應商，而且若日后有類似的問題再發生，此供應商的資格可能會被取消。

　　③ 以往企業內部由于部門之間的矛盾而不能協調成功的操作流程在第三方的協調和建議下得到落實和優化，效率提高了。最顯著的是，經過改造，生產計劃的工作流程明確且完善了，生產與采購、倉庫、品檢的配合越來越順，以前那種排了生產線而半成品供應不上的現象沒有了。

　　④ 經過標準化之后，試點車間的員工操作比較規范，績效考核的試點推行，使員工的工作態度大為改善。

　　（3）外部損失成本：經過一個時期的統計和觀察， 客戶投訴減少，達到企業預期。

　　項目總結與反思

　　A公司處于“質量管理成熟度方格”的“不確定期”，管理體系的不完善，質量管理部門在公司地位很低，質量基本是生產部在主導，可是遇到問題時，卻又頭痛醫頭，腳痛醫腳，在問題面前各部門往往是互相指責。對于質量改進工作說，這樣的公司阻力很大。

　　另一個阻力來源于公司對質量與質量管理認識不夠，在員工當中從管理層到普通員工，質量觀念里質量改進的意識很弱，由于長期存在的管理問題，大家甚至對質量控制的執行也不是很有效，大家于“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，所以，存在很多“重要”員工，公司也很依賴于這些“重要”的員工。總之，員工對質量改進的“惰性”對質量改進存造成了很大的阻力。

　　幸好，管理層開始覺醒。老板因為市場的壓力不得不做質量改進，即使是QIP的初期，老板的質量觀念也還是不正確，他認為QIP很貴，質量改進是要加重成本。直到質量改進計劃的后期，老板看到質量改進的成效，看到了質量改進不單提高了質量，還節省了成本，管理層才真正覺醒。

　　我們認識到，質量改進初期推動力只來自于李老板與黃廠長。黃廠長質量改進的意愿也有，畢竟他總負責產品的質量，客戶投訴過來首當其沖的是他，但由于管理體系的不完善以及存在不少“重要”員工，黃廠長不得不有所顧忌。所以，我們的策略是緊緊抓住李老板的這個“動力源”，不斷地開發此“動力源”，透過黃廠長與質量委員會把這股動力向下傳遞。

　　為了加強質量改進的推動力，我們的策略是借管理層的開始的推動力，令中層與基層員工做些快速改進項目，增強員工的信心，更是增強管理層的信心。具體做法是以客訴問題為突破口，由點開始，循序漸進，將品質問題的解決引入到制程控制，繼而推行到來料控制。直到我們找到了“整頓倉庫”這個項目，我們才徹底贏得了管理層以及中層管理的信任，因為我們不單幫助工廠清理了大量長期積壓的物料，節省了大量成本，而且生產線也因為物料的質量與數量供應趨于穩定而運作趨于改善。直到這時候，我們才決定開始觸及牽涉面很廣的管理系統的問題，第一個項目是改造制定生產計劃的流程。至此，A公司真正走向“覺醒期”，不過，A公司的質量改進之路還很長。事實上，李老板在對質量改進計劃的評估還沒有出來前，已經要求我們構思下一階段的改進方案，如果合適，他們會繼續與我們合作下去。

　　總結在A公司質量改進的經驗，我們認為有以下的主要三條：

　　（1）領導是企業里力量的源泉，顧問的工作除了提供技術支持外，更重要的是，如何借用領導的影響力，構建質量改進的“動力系統”，發動全員參與，推動質量改進。

　　（2）在建立“動力系統”時,要注意“虛實結合，以實為主”，沒有質量文化的構建與宣傳，質量改進很難推行下去，就是能成功也不能持久。但是，過多的培訓與宣傳，會造成紙上談兵印象，渙散凝聚力。

　　（3）管理系統是質量改進的保證，如果發現系統存在問題需要改進，一定要注意循序漸進分階段進行，設計什么樣的方案需要考慮系統原來的基礎、人員的成熟度、“動力系統”構建的進度等。總之，要衡量任務與資源是否對等，選取適當的項目與目標，順勢而為，逐級推進。