大型汽車企業知識型人才

的人力資源綜合評估和能級提升

上海大眾汽車有限公司（簡稱上海大眾）成立于1985年，是中國改革開放后第一家轎車合資企業，由中德雙方各出資50%組建而成。總部位于上海安亭國際汽車城，占地面積333萬平方米，是國內規模最大的現代化轎車生產基地之一。基于大眾、斯柯達兩大品牌，目前擁有帕薩特、波羅、途安、Lavida 朗逸、Tiguan途觀和Octavia明銳、Fabia晶銳、Superb昊銳等十大系列產品。“四位一體”經銷商和特約維修站達到1000多家，全國的地級市覆蓋率超過70%，配套的零部件企業有400多家。上海大眾曾連續8年榮獲中國十佳合資企業稱號，八度蟬聯全國最大500家外商投資企業榜首，并連續9年被評為全國質量效益型企業。

一、  大型汽車企業知識型人才人力資源綜合評估的背景

（一）大型汽車企業核心競爭力的定位

自2010年成為名副其實的產銷量第一大國以來，中國正在從汽車大國邁向汽車強國。大型汽車企業核心競爭力定位也發生了相應的變化，其重心從過去單純追求生產能力和市場占有率，轉化到了核心技術、產品品牌、管理水平、可持續經營等方面。

（二）   大型汽車企業人力資源特點和戰略

大型汽車企業的職能鏈非常長，從研發為始，到銷售為終，中間有制造、質保、規劃、物流、采購、控制等不同職能模塊，這些職能中即體現了勞動力密集性，又體現了技術密集性。它們有機地結合在一起，經由復雜的組織行為，實現企業的經營目的。而人力資源則需適應這種組織行為，發展出不同門類的專業人才和熟悉整個業務鏈的管理人才。這就是第一個特點，術業專攻，類別繁多。

第二個特點就是人才成熟期較長。由于高技術產業的特點以及極其細化的分工，導致人才學習知識和識別流程的難度加大，在漫長的業務鏈中精通更多業務勢必需要大量時間，人才需要更多時間才能錘煉成長為真正的專家。

根據企業核心競爭力的要求，人力資源已經把目標定位于：掌握完整技術和管理能力，實現更高的勞動生產率，幫助雇員循序漸進地發展，為雇員提供優良的職業生涯計劃，成為杰出雇主，并以此吸引和保留人才。

（三）   人力資源面臨的挑戰

1、缺乏系統的量化評估手段

在直接生產崗位，員工的能力和產出是容易被觀察的，同時也容易量化和評價。但是在大多數專業和管理崗位上，團隊和個人的優劣、能效卻很難進行直接評估；這些崗位上的員工從事著專業性很強的腦力勞動和情緒勞動，而且他們的工作產出通常不能以單位計量，工作業績與工作時長的相關性并不強。這就導致了企業無法對某個組織或者某個專業人員的勝任力進行評估。進而影響到激勵、培養等差異化人力資源手段的實施。

缺乏系統的能級概念以及提升手段業績、績效、能力這些概念經過西方人力資源管理理論的探索，于近年進入國內而且逐漸流行，但是在實際應用過程中，往往在可行性上遇到難題。例如國內企業近年紛紛上馬的績效管理KPI系統，它的smart特性為大家熟知：即：Specific 明確的指標；Measurable可測量；Agreed 上下級統一認識； Realistic 切實可達到；Time framed 時間框架下的。然而，明確的指標不代表工作最需用功的方向；可測量的部分往往少于工作真實的全部；協商的時候往往遭遇國人的靦腆特征；切合實際的目標有時缺乏挑戰性；時間的框架往往以年度為期限，與實際工作成功所需的周期不符。

2、缺乏系統的人力資源規劃基礎

經過多年引進和發展，人力資源規劃在理論上已經具有相當多的成果，產生了各種數量預測方法，例如指標平滑法、線性回歸法等。但這些依賴于數學計算的方法所推測的結果只能作為大致參考，它無法體現實際工作的復雜性和企業發展的跨越性。同時，在數學計算以外的手段仍然只有工作分析這一易說難做的辦法。事實上各單位在制作人力資源規劃的時候，主要仍依靠所謂Managerial Judgment 即管理者判斷，無法統籌整個人力資源的動態性和可持續性。

3、缺乏成為杰出雇主的工作平臺

企業除了提供杰出的產品、塑造杰出的品牌以外，也都希望成為杰出雇主，即通過雇主品牌來吸引和保留人才。但企業同時面臨一系列的內在矛盾。其一是成本矛盾：吸引和留用最優秀人才需要支出更高人員費用，但另一方面企業希望擁有成本領先的核心競爭力。其二是員工滿意度的矛盾：員工希望獲得工作與生活的平衡，企業期望員工在單位時間內貢獻更多，以實現更高勞動生產率作為核心競爭力。其三是內部差異化的矛盾：企業希望成為全員都認同的優秀雇主，但企業所能提供的激勵資源只能覆蓋一部分最優秀的員工。其四是靈活性的矛盾：企業希望靈活用工，構筑能上能下的用人機制，而雇員希望其工作崗位和工作回報是永久穩定的，此外，勞動法規也保護了雇員的這種訴求。其五是管理工具和管理者的矛盾：企業希望職能部門的經理可以發揮第一人力資源經理的作用，切實管理好組織內的人力資源，但職能部門的經理往往專注于業務本身，對于人力資源管理工具的熟悉程度不高，難以運用好人力資源部門提供的工具。

根據新的人力資源戰略，面對目前的挑戰，大型汽車企業亟需探索一個系統完整的人力資源管理體系，來統籌實現企業和雇員的需要，而該體系最重要的基石，在于掌握雇員和組織的勝任能力現狀，開發一套將“能力”量化的工具，并實現可定量、可比較、可提升、可回顧的系統功能。這樣就能夠將核心知識傳承、勞動生產率、個人職業發展、組織可持續成長等訴求統一收納在“能力評估與提升”這一平臺上，實現系統化管理。在此，將該項工作命名為：人力資源綜合評估和能級提升。

二、大型汽車企業知識型人才人力資源綜合評估的內涵

人力資源綜合評估的定義即為：以大型汽車企業以人員能力模型為基礎，對員工進行綜合能力評估，確定員工的能力級別，并以此為基礎確定組織的能級當量；在能力評估的同時，結合組織核心能力發展需求，確定員工能力提升的方向和具體能力提升手段，從而實現員工與組織能力的共同發展。主要內涵與理念如下：

人力資源綜合評估和能力提升，旨在通過可量化的手段，評估組織和個人的能力，把握人力資源的動態特性，針對組織能力的現狀、與目標的差距，統籌可以利用的資源制定提升的方法；針對個人能力的區別，制定個性化的培養和激勵措施。可以在由內到外三個層面上發揮效用：即倡導文化、提升管理和解決問題。

本方案的理論依據將以能力作為切入點。

所謂能力，從關注面的角度來看，可以分為組織能力和個人能力。對于組織能力的現狀和目標，我們需要準確識別其中的差距，并采取能夠彌補差距的措施。針對這一過程，人力資源部提供了工具，稱為：核心能力矩陣。由于其英文全稱Core Capability Management ，因此簡稱為CCM。它由一套方法輪，工作載體和實施計劃組成。同理，用于個人能力的提升工具，稱為：人員綜合評估。英語全稱Synthesized Assessing Tools.因此簡稱為SAT。

就相互關系而言，組織能力提升的目標，必須分解為個人能力提升的目標；而個人能力獲得提升的結果，將支撐組織能力獲得實際提升。

以能力梳理為前提，對于員工隊伍采取針對性的調整、提升、激勵與發展措施。

其中調整意味著崗位匹配與導出機制；提升、激勵和發展則與括職位層級、后備干部體系和培訓計劃掛鉤。

以人力資源綜合評估作為開端；通過評估，區分人員的勝任與否；使用導出機制，對于經過崗位匹配仍然不勝任者，予以導出；接著對勝任者進行能級分析；

所謂能級分析，包含了如下過程；

首先通過人力資源綜合評估，對于員工個體，產生評價，并按能級高低區分不同人群，對于某組織內員工個體的能級加權平均，則構成目前的組織能級的當量。接著參照核心能力矩陣，指明組織能力的提升內容，再將組織能力的提升目標，拆解為人員能級的提升目標。這一過程就是能級分析的過程。

在完成了能級分析的前提下，就能夠采取具有針對性的人力資源提升，也就是此項工作的目的所在。

為達成人力資源的提升，采取的方式分為個性化提升、差異化激勵和雙通道發展。

個性化提升實際包含部門自主提升，公司公開課程以及在部門和當前培訓資源以外申請獲取更多公司級資源；對于發展，則提供專業和管理的多元化發展通道。

所有的工作，將通過周期滾動，并根據SAT和CCM進行效果檢驗。

實施的全程由HR工作組與專業部門共同推進，HR工作組包括人事、培訓、干部管理的多位經理及其項目團隊。首先是方案制定階段，須進行SAT和CCM的部門訂制。由于組織的專業職能的不同，對于通用工具進行量身定制是必須的。

接著在實施評估階段，工作包括方案宣講，實施評估，梳理人群以及計算能級當量。

然后根據評估結果，由組織目標，拆解到個人目標，制定能級當量提升計劃。

三、  大型汽車企業知識型員工人力資源綜合評估的主要做法

（一）個體能級量化評估模型的建立

為實現員工能級的量化評估，人力資源部門牽頭建立起一套涵蓋員工專業能力和管理能力的綜合能力評估模型。

1、確定以能力為主要內容的人力資源員評估導向

如同量體裁衣一樣，評估模型就是尺度，只有正確的標尺才能正確地完成評估工作。作為研發型的大型汽車生產企業，公司將人力資源作為企業最核心的資源來看待，并堅持以員工能力建設為基礎，通過員工能力的提升來推動公司核心競爭力的提升，從而實現公司的可持續性發展。為此，在對知識型員工進行評價時，公司著眼于員工的能力水平評估，明確了以員工能力為主要內容的人力資源評估導向。

2、確定員工專業能力和管理能力并行的綜合能力評估模型

在明確以能力評估導向后，人力資源部將員工能力定義為崗位需求的專業能力和管理后備需求的管理能力。針對專業能力，人力資源部門通過對專業部門進行走訪，了解收集各專業部門對于員工專業能力的需求和定位，并由人力資源部門進行匯總分析，形成公司統一的員工專業能力評估指導指標；針對管理能力，由公司領導人員管理科提供成熟的后備干部測評指標。專業能力指標和管理能力指標合二為一形成統一的人力資源綜合能力評估模型。

人力資源部門為每一項評估指標設定了六個能級，由高到低分別為E1、E2、E3、E4和E5。每一個能級水平分別賦予不同的分值區間，分別為E1（401~500分）、E2（301~400分）、E3（201~300分）、E4（101~200分）、E5（51~100分）。能級的設定為后續針對員工和組織的能級分析提供了基礎前提。

結合公司的企業文化，在專業能力和管理能力指標之外，綜合評估模型同時加入了“企業認同”和“愛崗敬業”等行為模式指標，作為綜合能力評估的補充。

3、綜合能力評估模型在專業部門的細化

綜合能力評估模型是公司人力資源部門確定的針對所有涉及部門的統一評估模型，具有較高的通用性。但考慮到不同部門對于員工能力要求的有所不同，人力資源部門在對各能力指標的不同能級進行行為錨定的時候，充分考慮了專業部門的具體情況，在統一評估模型的框架下，可根據部門的具體要求，對能力指標的內涵進行個性化定義和錨定，并由人力資源部門最終確認和備案。值得強調的是，在過程中，人力資源部門應當關注模型的構架而不是涉及各職能的業務描述，例如可以將“崗位工作能力”作為模型中的重要組成部分，但是對于該項的描述及錨定標準應當由各部門經理親手撰寫。這樣定制的能力評估模型才是符合各組織獨特需求的。

（二）基于綜合能力評估模型的員工綜合能力評分

員工綜合能力評分是實施綜合評估的實戰階段。在評分過程中，人力資源部門以“直線經理是第一人力資源經理”為原則，引導各部門對員工進行公正、客觀的綜合能力評價。為了實現評分結果對員工能力的真實反映，為后續能級分析及能級提升提供有效依據，人力資源部門的主要做法是：

1、    通過宣講，統一直線經理對人力資源綜合評估的認知

公司人力資源管理的一項重要原則是“直線經理是第一人力資源經理”，涉及到員工的直接人力資源管理均由直線經理開展進行，人力資源部門提供必要的政策和工具支持。因此，針對員工綜合能力的評估由部門經理在人力資源部門的指導下自主開展。

人力資源部門在開展綜合能力評分前，以各一級部門為單位，對各直線經理進行人力資源綜合評估的理念宣講，明確綜合評估是幫助部門經理對部門員工進行客觀評價后，梳理人員梯隊，了解部門的人力資源發展水平，并為員工的后續發展提供合理建議，從而幫助員工和部門的能級提升。

在與部門經理進行方案宣講溝通時，重點強調綜合評估的評估性而非考核性，如：部門的總體評分結果不與其他部門進行橫向比較，評分結果的高低不影響對部門經理的考評等。非考核性的人員評估，能在最大程度上解除部門經理潛意識中存在的評分壓力，從而提高評分結果的客觀性和真實性。

2、    培訓直線經理，以正確運用評價指標

在綜合能力評估模型中，人力資源部門對每一項能力素質進行了錨定和描述，用于指導部門經理進行評估打分。但由于能力評定具備很強的主觀性，部門經理在進行評分時雖有評價標準的參考，仍然存在較大主觀偏差的可能性。這種偏差體現在兩個方面：一是同一直線經理對于自己直屬的不同員工的能力評定出現偏差；二是不同直線經理對于員工的能力評定出現的部門之間的偏差。這兩種偏差都在一定程度上影響了評價結果的有效性。

為了降低評價偏差，人力資源部門建議各專業部門在評分時可采用標桿平衡法，即在部門內部通過經理層面的討論達成一致，尋找到代表每一能級水平的標桿員工，作為部門內部員工能力評分的參照對象，然后結合評分標準的行為能力錨定描述，對員工進行綜合評分。這一評分辦法有效的降低了同類人員的得分偏差。

3、    與直線經理實時溝通和共同確認評分結果

在直線經理進行評分的實施階段，人力資源部門配備專門人員對部門經理提供全程支持，針對部門經理在打分中碰到的疑難問題提供及時解答；同時，對部門經理的評估進行跟蹤，努力做到在評分過程中將可能出現的評分偏差予以及時修正。

在完成評分后，人力資源部門與職能部門一起就評分結果進行討論，對評估中出現的異常點進行溝通、修正，達成一致，最終完成對員工的打分評估。

值得詳細說明的是，評價者的主觀性是始終存在的。例如，有的主管認為350分就是優秀的，而也有主管覺得450分才算優秀。HR需要技術手段來防止直線經理一味評高分。

運用定性錨定的手段，初步抑制主觀性；

采用標桿平衡法修正不同評價者所評的群體間的整體偏差；

告訴直線經理，這不是評選優勝獎，而是診斷客觀情況。偏離實際、過高的分值反而影響到將來的招聘定額。

（三）基于員工個體能級量化分析的實施

完成全體員工的能力打分評估后，人力資源部門將評分結果匯總，實現員工能級的量化分析，并完成人員梯隊的梳理。

1、    專業關注度和管理關注度的權重設定

人力資源綜合評估模型包括了員工專業能力和管理能力兩個方面的綜合能力，即在考察員工具備何種專業能級的同時，考察員工所具備的管理潛質，為公司培養管理后備人才。為此，人力資源部按照專業關注度和管理關注度，對評估模型中的各項能力指標進行了不同的權重設定。在關注專業發展的時候，提高專業能力的指標權重；在關注員工管理潛質的時候，提高管理能力指標的權重。如此，通過一次打分可獲得員工的兩個分數，即專業分和管理分。專業分用于后續的員工能級和組織能級分析，是人力資源綜合評估關注的主體，后文中提到的能級分析主要基于專業能力的能級分析；管理分則提供給公司領導人員管理部門，用于后備隊伍建設。

2、員工個體能級的的量化分析

根據設定的專業關注導向的指標權重，人力資源部門將所有能力指標（不含否定性指標）得分進行加權平均計算，得出員工的綜合能力得分，并根據得分將員工初步落位到E1至E5的各個能級。在能級初步落位后，考察員工否定性指標（企業認同和愛崗敬業）的得分情況，來對員工的能級進行最終確認。

3、基于能力分析的人員梯隊梳理

    為實現可持續性發展，公司十分重視人才梯隊建設。人力資源綜合評估對員工能級的量化分析，為人群的梯隊梳理建立了良好的基礎。人力資源部門根據綜合評估得分將員工梳理為專業發展型和管理發展型，同時將每一發展類型的員工梳理為核心員工、高潛力員工和待發展員工。人員梯隊的梳理，為后續的人員差異化激勵也提供了條件準備。

圖：個體能級分析及人員梯隊梳理

（四）   組織能力分析與以之為基礎的人員結構診斷

組織能力是一個組織為實現組織目標而需具備的能力。組織能力的實現由組織內的員工組合在一起共同實現，是員工個體能力的集合。立足于員工個體能級的量化分析，通過引入標準工程師的概念，公司實現了對組織能力的量化分析。

1、    確定標準工程師，作為組織能級分析的參照點

標準工程師指能滿足組織業務發展需求，具備標準業務能力的員工。理論上講，標準工程師恰好能百分百的勝任崗位要求。在確定標準工程師時，主要有以下幾個注意點：

（1）標準工程師不一定是一個具體的員工，是代表具備這一能力的員工的抽象。但為了便于直觀了解，可以在組織內尋找到一位具備這一能力的典型性員工。

（2）標準工程師代表的不是一個組織內員工的平均能力水平，它有可能高于組織平均水平，也有可能低于這一水平。

（3）標準工程師不是一成不變的。隨著部門業務需求的發展，標準業務的勝任力需求也在變化；同時，員工自身的能力也在同步發生變化。因此，在某一時間段內作為標準工程師的某位員工，可能會因內外環境的變化而超過或無法達到標準工程師的要求。

在確定標準工程師后，記錄下標準工程師的人力資源評估得分，用于后續的組織能級分析。

2、    參照標準工程師進行的組織能級分析

所謂組織能級是指一個組織擁有的勝任該組織目標要求的能力水平總和。組織能級當量可以由兩種方式進行體現：一是從微觀角度，組織能級體現為組織內部標準工程師的人數；二是從宏觀角度，組織的能級體現為組織的總體能級系數。這兩種方式都以標準工程師為參照，對組織的能級水平進行了量化分析。

（1）     標準工程師數

    人力資源綜合評估后，每位員工均獲得一個專業技術能級得分，并落位在E1至E5的各個能級。將所有員工的得分相加求和，并將求和結果與標準工程師得分相比。相比的結果即為該組織的標準工程師人數。標準工程師人數擺脫了以往單純計算部門人員總數的傳統統計模式，從關注員工“量”的統計轉向更為注重員工“質”的分析。

（2）     組織能級系數

組織能級系數是在標準工程師數的統計前提下，從宏觀上對組織總體能級水平的全局把握。組織能級系數有兩種計算方式：一是組織內標準工程師人數與實際人員總數的比值；二是組織內員工評估得分的平均值與標準工程師得分的比值。能級系數越高，表明該組織的總體能力水平越高。一般說來，成熟性組織的能級系數要高于成長型組織的能級系數。

（3）     標準工程師數與能級系數的關系

標準工程師數和能級系數都是組織能級水平的體現形式，但兩者各有側重點：標準工程師總數代表的一個組織的能力總量，而能級系數則是組織能力成熟度的反映指標。

標準工程師數和能級系數雖然都反應組織的能級水平，但它們之間并不一定是同向發展的兩個因素，即標準工程師的增加并不意味著組織能級系數的提高，組織能級系數的提高并不依賴于標準工程師數的增加。

組織規模的擴張，新員工的加入，一方面導致部門標準工程師的總量增加，從而提升組織的總體能力；另一方面，由于新入員工的能級水平低于標準工程師，尚無法完全勝任組織的工作需求，從而導致組織能級系數的下降。可見，為了全方位提高組織的能力水平，不應僅從人員規模的擴張著手（增加標準工程師數量），也需結合現有人員能級水平的提升（組織能級系數的提高），做到“質”“量”同進，以達成組織目標。

圖：組織能級分析示例

3、    基于人力資源綜合評估結果的人員結構診斷

傳統的人員結構診斷局限性很大，往往難以脫離對于年齡、學歷乃至性別等靜態分布的分析，這類分析作用很小，難以為決策者提供建設性的參照。而結合了能級以后，這些分析立刻變得鮮明而富有導向性了。

圖：人員結構診斷

（五）   基于組織和個人能級評估后的能級提升的實施

    人力資源綜合評估的意義在于一方面評估了員工和組織的能級，梳理了現有人群，對個人能力和組織能力進行了由微觀至宏觀的系統了解；另一方面，它的意義更在于使人力資源部門和各職能部門意識到，組織能力的發展不僅要依靠于人員的增加，更應注重于員工能力的提升，建立學習型組織。

1、    能級提升的方向——組織業務發展需求和員工個體特征

在建立學習型組織，實施能及提升的過程中，人力資源部門以核心能力矩陣（CCM）為工具，組織分析了各職能部門的核心業務能力現狀，梳理出目前已完全具備、部分具備和尚不具備但需重點建設的業務能力，并將這些待發展的業務模塊落實到組織中的對應人員，重點培養目標人員的相應能力；同時，根據人力資源綜合評估的結果，考察員工在哪些指標維度中得分相對較低，表明其需要在這些能力方面進一步提升。通過對組織和個人能力梳理后而開展的能力提升計劃將更具針對性和有效性。

2、多元化的人員培訓手段，通過學習提升員工和組織能級

員工是個人能力提升的主體，同時，員工也是組織能力提升的載體。在能級提升的過程中，公司始終圍繞員工能力的提高來帶動整個組織的能級提升。

根據人力資源綜合評估的結果，每個部門以目前的能級系數為基礎，結合現有人員的結構，設定部門年度能級提升目標（能級系數提升值），并把該能級目標分解至每位員工（即每位員工的能級評分提高值），配以多元化的學習培訓手段，實施能級提升。

（1）     公司層面的多元化學習手段

每年人力資源部門將為各直線經理提供多元化的培訓方法和學習手段，從公司學習、合作伙伴中學習、高校進修、行業學習等方面提供各種學習方式，如下表：

（2）     部門層面確定員工個性化的學習提升方案

基于部門核心能力矩陣（CCM）的分析和員工能級提升目標，部門經理與員工溝通，在年初共同制定知識性員工的培訓方案，包括Learning By Doing中的項目工作，內部帶教老師，參加公司人員培訓部組織的年度各類專業和管理的課程，及自己如何通過知識分享來進一步鉆研的專業知識。

公司人力資源部門每年度將根據員工能級提升課程的分類，提供部門專項、個人能力類課程，以每位員工選擇的課程為依據，公司人力資源部門匯總所有員工的培訓需求后，制定年度培訓計劃，并公布于公司內部網上。

為保證每位員工及時得到相關培訓信息，人員培訓部每月將發布“公司月度培訓課程”，以E-MAIL的形式發給每一位員工，每位員工可根據自己的工作安排，合理安排時間參加培訓。

圖：年度培訓計劃調研課程類別

3、經理倡導部門的學習氛圍

為保證學習效果，部門直線經理在部門內部鼓勵相互學習的氛圍，經理在部門員工參加完培訓后，將組織內部知識分享會，促進內部知識交流和團隊合作，采用“講授是最好的學習方法”這種手段，幫助員工掌握相關知識和技能，提升其能級，時時讓員工體會到自己的收獲和成長，以實現組織效能和員工能級的提升。

（六）   人力資源綜合評估和能級提升的系統支持

為更好支持人力資源綜合評估和能級提升工作的開展，人力資源部門牽頭自主開發了相關IT系統，保證工作的規范性和長效性。

1、人力資源綜合評估的系統支持——PDS

PDS（Personal Development System）是公司開發的一套支持人力資源綜合評估的系統。通過PDS系統可以跟蹤到員工和組織每一年度的能級水平以及能級成長曲線；同時以人力資源綜合評估結果為基礎，為其他各項人力資源活動提供依據。

2、能級提升的系統支持——TMS

能級提升通過培訓管理系統TMS（Training Management System）進行支撐。TMS對員工參加培訓進行動態跟蹤，對員工歷年參加的培訓課程、課程成績、課程主要內容等進行記錄，為員工能級提升和發展提供數據支持，在員工崗位變動或職位層級晉升時，為其更好地適應工作提供培訓方案制定的指導。

四、大型汽車企業知識型人才人力資源綜合評估取得的效能與貢

（一）人力資源提升的效果

該項工作的一大直接效果是，通過目標導向清晰的多元化能力提升手段，有效地提升了員工自身能級和組織的總體能級水平，從而一定程度上彌補了企業發展所需的人才需求。人力資源部門在每年的人力資源規劃和招聘計劃的制定實施過程中，充分考慮了能級提升這一要素，實現了企業人員的精益化規劃及招募。

通過對于近兩年人力資源標準工程師數量的計算，排除新招聘的因素，現有人群因實施能級提升，獲得了246個標準工程師的增長量。這相當于實施招聘了246名符合普通工作標準的知識型員工。節約了人員成本約4800萬元/年，節約招聘成本約80萬元/年，節約培訓成本約120萬元/年。提升勞動生產率3%。

（二）勞動生產率提升與結構優化

該項工作幫助改善了企業的人力資源規劃，解決了知識型員工定崗定編的傳統難題。使職能部門經理和人力資源部門形成了人員控制的共識，通過提升人員能力，彌補工作負荷過高的問題，嚴格控制人員數量。并且在實施招聘的時候，不僅考慮到部門人員數量的增長，也預測部門人員能級的增長，結合年齡、學歷、工齡等常用變量，構筑了人力資源規劃的動態預測模型。保障人力資源長期具有結構性優勢，例如良好的年齡—能級結構。

   在這項工作的支持下，公司在2008-2010產量提升幅度達到108%的情況下，人員增長幅度僅控制在42%，其中知識型員工增長嚴格控制在12.7%。換言之，勞動生產率得到了大幅提升。以德國大眾統一的計量方式來看，公司2010年勞動生產率比2008年提升了40%。

（三）提升員工崗位滿意度

由于該項目提升了員工對于本崗位勝任力的認識，也提高了直線經理的人力資源管理能力，因此在員工滿意度的角度上觀察，已經取得了一定成效。例如情緒晴雨表是大眾汽車集團在全球統一開展的內部雇員滿意度調研項目，其中包含了員工對企業產品的認同度、對部門內外合作的認同度、對上級領導的認同度、對職業發展的認同度和對工作愉悅性的認同度，從結果來看：

2010年公司參與率達到94%，同期德國大眾36萬名員工的總體參與率為87%；

2010年公司情緒指數為85%，同期德國大眾36萬名員工的情緒指數為76%。

兩個重要指標都遠超德國大眾平均水平。

（四）打造了最佳雇主的企業形象

成為杰出的雇主需要堅實的人力資源管理體系，而該項目發揮了基石作用，它為主管經理提供了容易操作的管理工具，為雇員指明了能力發展的方向，也為整個企業昭示了人力資源團隊結構的優劣狀態，并指導各級決策者不斷優化人力資源結構。一個企業的雇主口碑通常來自兩個系統，其一是對于人力資源管理能力的鑒定，其二是從外部人才群體的投票中觀察。對于前者，公司經過荷蘭CRF公司鑒定，連續榮獲了2008~2010的中國杰出雇主稱號；對于后者，公司在人才群體、尤其是校園人才群體的網絡評選中榮膺2008~2010中華英才網杰出雇主榮譽。