金剛公司陽光績效薪酬體系建設

金剛公司陽光績效薪酬體系建設................................................................................................ 1

浙江金剛汽車有限公司簡介................................................................................................. 2

一．陽光績效薪酬體系的創建和實施背景................................................................................. 3

（一）適應集團戰略轉型，著力提高公司管理的精細化水平............................................ 3

（二）為公司快速發展，提供充足的多技能人才保障....................................................... 3

（三）技能人才群體發生變化，滿足其不斷增長的人性化管理需求................................. 3

（四）加強班組建設，充分實現信息化對企業管理支撐效應的需要................................. 4

二．陽光績效體系建設建設的內涵及主要做法.......................................................................... 4

（一）陽光績效系統的提出................................................................................................. 4

（二）陽光績效系統的企業實踐......................................................................................... 6

（1）崗位價值評估...................................................................................................... 6

（2）員工多技能管理................................................................................................... 7

（3）績效管理.............................................................................................................. 7

（4）薪酬日清月結...................................................................................................... 8

（5）班組經營體.......................................................................................................... 9

（6）員工發展通道...................................................................................................... 9

（三）陽光績效系統運行情況............................................................................................. 10

三．陽光績效薪酬體系建設取得的效果................................................................................... 11

（一）提高了員工滿意度，為公司長遠發展提供技術人才保障....................................... 11

（二）強化信息資源整合，提升整體管理水平................................................................. 11

（1）績效薪酬管理................................................................................................... 11

（2）生產管理.......................................................................................................... 11

（3）多技能人才培養............................................................................................... 12

（4）質量管理.......................................................................................................... 12

（5）員工職業發展管理........................................................................................... 12

（三）獲獎情況.................................................................................................................. 12

金剛公司陽光績效薪酬體系建設

浙江金剛汽車有限公司簡介

浙江金剛汽車有限公司（簡稱金剛公司）是浙江吉利控股集團投資建設的全資一級制造子公司和主要生產基地，是臺州市、路橋區重點骨干企業，建國以來臺州市最大的工業制造投資項目。坐落于臺州市路橋區中心工業區，與機場、鐵路、深水海港相鄰，與高速公路毗鄰，地理位置優越，交通十分便捷。

公司于2002年8月28日正式開工興建，占地面積2726畝，總投資49.1億元。2004年11月28日竣工完成沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝主線及檢測等相關輔助設施，基本形成年產15萬輛轎車的生產能力。二期工程全部竣工后將具備年產30萬輛經濟型家用轎車及豪華中高檔轎車的生產能力。

吉利金剛系列車型是公司主打車型。該款車型投資數十億元，由1000余名專家和技術人員歷時36個月研制而成，代表了吉利汽車研發技術實力水平，對吉利汽車拓展國內及國際市場具有里程碑意義。2010年，全新拳頭產品GC515/GC515RV即將投產面世，這一全新的車型平臺將給金剛公司帶來強勁的發展后勁。

金剛公司現有員工1516人，其中工程技術人員近200人，中高級工程師數百人。公司通過總經理手機專線、部門和分廠“雙驅動”式的合理化建議管理、問題解決卡、六型班組建設、企業文化活動等途徑，多管齊下，多措并舉，將元動力工程落到實處。

金剛公司多年以來一直堅持以市場為導向，推行準時化生產管理方式，引入ERP系統，實現SAP系統、供應鏈SCM系統以及三方物流的高度集成，《具有吉利特色的準時化物料供給體系的建立與運行》項目獲得浙江省企業創新成果一等獎、全國機械工業創新成果一等獎、全國第十四屆企業創新成果二等獎。

公司實施項目經理責任制，推行質量改進3824法，強化生產過程和關鍵工序質量控制，產品質量穩步提高。公司注重加強安全生產、“6S”現場管理和環境保護工作。先后通過了ISO/TS16949:2002質量管理體系認證、GB/T24001環境管理體系和GB/T28001職業健康安全管理體系認證、綠色環境標識認證、國際法規認證、國家“3C”強制性認證和清潔生產審核、園區環境保護竣工驗收。公司榮獲全國“安康杯”競賽優勝企業、浙江省五一勞動獎狀、浙江省創建和諧勞動關系優勝企業等多項榮譽稱號。

未來十年里，金剛公司將為把吉利汽車打造成國內經濟型轎車的首選品牌和國際知名品牌而不懈努力，為實現“汽車王國不是夢”的宏偉藍圖積極貢獻力量。

一.陽光績效薪酬體系的創建和實施背景

近年來，全球汽車行業在金融海嘯的催化下進入了一輪新的分化、整合，以中國汽車為代表的新興汽車企業在世界市場上迅速崛起，這些變化對于處于快速成長期的吉利來說產生了重要影響。

(一)適應集團戰略轉型，著力提高公司管理的精細化水平

金剛公司作為吉利集團重要的整車生產基地，必須形成強有利的技術實力、產品實力和管理實力去適應集團戰略轉型。

隨著經濟社會環境的不斷變化發展，一方面，整個市場勞動力和生產資料成本不斷上漲，金剛公司的直接人工和制造費用也“水漲船高”，2010年上半年直接人工成本與去年同期相比增加了18.9%，單臺制造費用上漲近3%。在降低成本同時，為確保金剛、金鷹產品質量、提高市場競爭力，要求改造傳統比較隨意、粗放式的管理模式，通過診斷車間員工管理中常見問題，“對癥下藥”，根治排班混亂、工資核算沒“明帳”、定星評優“舉棋難定”等車間員工管理“癌癥”。通過薪酬核算、績效考核、崗位價值的標準化，通過學習、實踐精細化管理理念，拉動企業管理水平的提升。另一方面，金剛公司通過產能和規模提升實現2015年產能達200萬輛的目標，需規避召回門教訓所警示的隨產業規模擴大而增加的經營風險，形成與規模相適應的管理能力，消化吸收先進的技術和管理經驗，全面參考標桿企業的最佳實踐，著力提高公司管理的精細化水平。

(二)為公司快速發展，提供充足的多技能人才保障

由于高素質、多技能的技能人才隊伍是高質量、高品質、高性能產品和企業持續發展的保障，為支撐金剛公司快速發展，需吸引、留住大批多技能人才，特別是模修工、面漆工、調試工等技術含量高而市場又比較缺乏的人才。一方面滿足其物質需求，在成本一定的情況下，要求優化管理、科學設置崗位，減少人員編制，提高單位時間內的收入水平。另一方面內部培養大量多技能人才，形成企業自有的基因培養戰略，建立技能人才森林，努力營造“學習為企業，更為自己，變要我學習為我要學習”的良好氛圍。推行培養、使用、待遇一體化激勵，為技能人才成長提供動力，有效地推動多技能人才的培養，為金剛公司快速發展提供充足的多技能人才保障。

(三)技能人才群體發生變化，滿足其不斷增長的人性化管理需求

據金剛公司第三季度調查統計，整個技能人才群體呈年輕化、知識化變化趨勢，54.79%的員工年齡在20到30歲之間，高中、中專的員工占58.07%，還有18.87%的員工擁有大專文憑。員工對傳統管理模式的滿意度不斷下降，對人性化管理的要求日益增強。他們更多地把工作視為謀求個人發展的途徑，不僅注重工資待遇的“錢途”，更多看重自身發展、未來的“前途”。為吸引、留住人才，一方面，通過技能培訓全面“提素”，打通技術工人成才的通道，朝更高一星級技能邁進，逐步使工人技術結構向“金字塔型”目標邁進；另一方面，滿足員工嘗試有挑戰性與新責任的崗位、豐富技術內容、增強崗位選擇、崗位適應能力的需求，通過一專多能拓寬員工橫向職業發展通道。此外，為其提供參與管理的渠道和機遇，并且管理過程要求做到公開、透明。

(四)加強班組建設，充分實現信息化對企業管理支撐效應的需要

班組是企業最小的有機單元，也就是一個最小的“經營體”，班組建設水平的高低決定著企業的整體實力，甚至決定著企業的生存和發展。公司于 2005年成功實施ERP系統，隨后幾年陸續開發引進了HR系統、QNS系統、“小汽車系統”等信息化管理系統，這些信息化工具對企業管理的提升起到了巨大的作用，但對于一線班組長、生產作業人員這些系統的利用程度還不高，同時他們獲得的信息也不夠豐富。為了進一步挖掘信息系統潛能、整合信息系統資源、使廣大基層管理人員和員工利用并享受信息化資源的功能，公司急需建立一套能充分利用現有信息資源并為提升班組水平服務的系統，做到“管理數字化、數字自動化”。突出一線崗位價值，量化崗位差異，通過信息化手段強化績效薪酬、質量、生產排班、考勤管理，明確班組內的業績評價細則、薪酬核算績效考核標準，作業分配等，班組建設做到標準化、步驟程序化、考核數據化、激勵標準化、管理系統化、自動化。通過信息化改造傳統企業，特別是加強班組建設，實現班組管理的數字化、自動化、透明化和簡化，既結合企業實際，又有廣泛的借鑒意義。

二.陽光績效薪酬體系建設的內涵及主要做法

（一）陽光績效系統的提出

陽光績效系統，以吉利集團李書福董事長提出的“充分授權、嚴格監管、考核清晰、過程透明”十六字神經管理方針為指導思想；遵循吸引人才、科學配置人才、培育多技能人才、人性化管理留人的原則，為公司發展提供充足的技能人才保障；以薪酬日清，即一線員工收入隨產量和產品質量變化而變化，收入公開透明化、多勞多得的總目標，探索建立崗位管理→績效管理→薪酬管理→培訓管理→職業發展管理的管理體系，達到全員崗位價值陽光化、績效薪酬聯動自動化。系統結構如下圖1所示。

圖1 陽光績效系統結構圖

陽光績效系統以崗位管理為基礎，以組織/個人績效提升為核心，以薪酬日清月結為手段，以公司管理水平提升和員工個人職業發展為最終目標，分為崗位分析，崗位評價，個人/組織績效，培訓管理，崗位變動管理，薪酬福利，職業發展管理這幾個模塊，各模塊間關系具體如下：

首先，對所有一線人員崗位進行梳理、分析，這是系統運作的基石。對所有崗位設置目的、性質、任務、職責、工作條件、工作環境等進行系統分析和研究，并制定出崗位規范和工作說明書等文件。這樣明確了各崗位信息，為績效考核提供科學的考核標準和依據。同時，通過明確工作職責和工作任務，建立規范化、合理化的工作程序和結構，工作的關鍵技術和關鍵要領都很明確，員工能更合理地運用技能和經驗，合理地安排工作、完成任務，提高個人績效和組織績效。

然后，以現代人力資源管理崗位分析理論為基礎，運用日內瓦范本崗位評估法和要素計點法，確定崗位能級層次，對崗位的相對價值進行分等排序。崗位評價能發現和確認崗位所需的技能和素質，為合理確定薪酬等級提供依據。薪酬水平的高低應與崗位的重要程度成正比，向重要崗位傾斜，保證內部公平。

再次，為強化個人績效管理，不但將績效結果用于員工薪資核算，還將個人績效與員工的職業發展、培訓、調薪等高度關聯，實施薪酬“二次調節”，個人績效應有狀況同現實狀況之間的差距能明確培訓的方向和目標。通過針對崗位績效差距進行培訓，增強員工崗位勝任程度，個人和組織的績效相應都會有所提升。

最后，對生產類技能人員來說職業發展包括縱向的專業職務晉升渠道，及橫向的一專多能式發展通道。員工通過培訓可實現其一專多能或者崗位輪換的技能更新與積累，導致崗位價值的變化，進而引起薪酬福利結構和水平的變化。

整體而言，陽光績效系統是一個各模塊聯結互動的管理模式，各模塊內部的關系也處于動態的連續調整中，形成一個閉環。

（二）陽光績效系統的企業實踐

陽光績效系統實現了不同產量、不同車型、不同人員配置下薪酬管理的標準化、模塊化以及實時化。通過強化六型班組建設，做到班組建設的學習型、安全型、技能型、創新型、效益型、和諧型；通過落實“元動力”工程，提升員工滿意度；通過績效瞬時評價，工資實時核算，逐步做到管理的公開、公平、公正，做到科學激勵、全方位激勵和實時激勵，從真正意義上實現了企業與員工的共贏（如下圖2所示）。

圖2 陽光績效系統運行模式圖

(1)崗位價值評估

崗位編制根據技術部下達的工藝定額，區分不同車型，對原有崗位進行梳理，優化崗位設置，實現各分廠分車型定崗定編，減少在崗人員數量，節省公司人工成本。通過科學的崗位價值評估流程，參考日內瓦范本崗位評估法和要素計點法，借鑒吉利湘潭基地評估模型，立足金剛公司人員崗位匹配現狀，從工作責任、工作環境、工作技能、勞動強度四個維度建立具有金剛公司特色的崗位價值評估模型。四大分廠根據各自的崗位價值評估模型，分車型公平、公正評價各崗位間重要程度。從崗位價值評估標準、調查問卷的制定，崗位數據的收集，崗位價值清單的公示，員工調查意見的反饋整個崗位價值評估環節，深入生產一線，全員、全過程地參與，實現一線人員崗位價值陽光化、透明化、公正化。最后將員工確認、公示后的崗位價值清單錄入系統，形成系統崗位價值BOM。

(2)員工多技能管理

崗位價值評估確定不同崗位價值差距，班組經營體組內業績PK差距，星級管理中技能短板，都為員工多技能培訓提供了方向和目標。員工技能管理改變原有培訓模式，公司制定上崗資格審批流程，分廠實施上崗資格管理，職能部門進行上崗資格審批，班組進行上崗前技能培訓，這樣各責任體明確分工，真正實現對上崗資格的控制，實現員工先培訓再上崗，提高質量保障能力。

崗位管理系統自動分科室、班組將每名員工可操作車型及崗位信息生成多技能報表，通過生產管理系統的對接，實現對員工可操作崗位分配，實時統計分析員工可操作崗位和崗位可上崗員工，分配可控制具備操作崗位的人，自動規避無上崗資格的人，激勵員工通過技能培訓獲得相應上崗資格。

(3)績效管理

陽光績效系統的績效管理分為組織績效、個人績效和元動力基金（用于衡量組織負責人經營管理水平）三部分，組織績效管理包含六型班組經營體，個人績效管理又包含激勵管理、元動力基金。具體結構關系如圖3所示：

激勵管理包含即時激勵、QNS激勵、考勤激勵。其中即時激勵是對員工每日作業過程中人事、工藝、質量、安全、現場、生產、設備、成本、元動力方面的激勵，分日激勵、月激勵和不定期激勵三類，正激勵和負激勵二方面。激勵的日清，能實現即時激勵、即時教育；對激勵數據進行分類、匯總分析，為經營體與員工發展通道提供數據來源。整車質量追溯通過QNS系統與員工作業信息庫結接，產品質量問題能夠落實到具體的生產作業人員，并通過員工即時激勵、即時教育提升員工質量意識，為質量提升提供保障。考慮四大分廠實際上下班不同作息時間情況，系統支持多批考勤，并可將遲到早退等異常情況進行自動激勵，計入考勤激勵。

圖3  陽光績效系統績效管理結構圖

元動力基金分部門建立元動力基金池，方便統計各部門的人工成本盈余狀況，各類別項目的收入和支出狀況，便于管理決策。將元動力基金池中水引入到員工培訓基金中，充裕資金來源，為員工技能提供物質保障。

(4)薪酬日清月結

通過員工上下班通道上配備的系統終端查詢觸摸屏，員工可以準確查詢到每日的作業、收入、激勵情況及每月的工資總額，實現了薪酬日清月結，具體科目見表1。

表1：員工薪酬日清月結科目

其中產量工資等于產量乘以單臺價值，單臺價值通過崗位價值BOM生成，產量通過與“小汽車”系統集成自動獲取。員工還能查詢到每日崗位作業情況，具體到車型、崗位系數及產量及其對應的產量工資，真正實現了績效薪酬日清。系統與生產管理系統對接，自動生成在線車輛清單，通知當班需排班車型，自動與員工技能管理模塊中的員工可操作崗位信息匹配，真正實現作業分配自動化。同時建立員工作業信息庫，為質量追溯奠定基礎。此外，員工還可以查詢激勵標準與工資核算標準，實現了考核標準、過程的規范與透明，使員工明白增加工資的方式、途徑。

陽光績效系統通過不同產量、不同車型、不同人員配置下薪酬管理的標準化和模塊化操作，借助信息技術，實現薪酬核算標準化、自動化、實時化。

(5)班組經營體

為進一步提升班組綜合管理水平，客觀評價班組經營業績，以六型班組（學習型、安全型、技能型、創新型、效益型、和諧型）建設為載體（如圖4所示），與績效管理系統對接，以KPI考核積分形式反映班組綜合管理水平，將班組管理情況從質量、成本、設備、創新改善等方面著手，通過積分逐漸累積的方式（當期問題可在下期整改），而不是一次扣除的方式促使班組長逐步改善，促使班組發現本班組管理中的不足，并向優秀班組學習，引導班組崗位“創新、創效、創優”，推進企業精細化管理，最終實現班組管理整體水平的提升。通過班組內縱向實時PK，組內一般業績班組成員與KPI優秀者之間差距為員工技能培養提供了方向。班組經營體是通過信息化手段實現班組經營業績評價的工具，為班組評優、員工提拔晉升的重要依據。

圖4  六型班組經營體建設示意圖

(6)員工發展通道

員工發展通道根據員工職業生涯發展規劃，結合公司發展需要，貫穿員工技能提升和工作業績、行為表現，制定星級階梯，促進員工績效與技能全面發展。員工技能星級通道共分為七個星級階梯，分別從一星級到七星級，評定采取實時逐級升降的原則，每一星級每月都有相應的星級補貼，最高可達2400元。

員工技能星級通道以積分形式自動升降，其中員工行為積分體系會對日常工作行為進行正向積分和負向積分，升降級體系相應自動實時做出星級調整（如圖5所示）。具體評定項目包括基準項、核心項、加分項、否決項?；鶞薯椞刂竿しN操作的工作經驗，核心項指勝任相應崗位所需達到的專業能力等級要求，包含元動力指標達標、多技能崗位、員工技能提升理論考試、機械行業技能鑒定、培訓學時這幾個科目，加分項包括專業成就業績表現、集團內外專業表彰獎勵等專業技能提升能到認可的事項及其他日常生產作業過程中產生的激勵，否決項指重大失誤、過錯。員工在滿足申報星級基準項和核心項后，開始累計計算加分項和扣分項，在有效期內分數累計達到晉升分數線，自動晉升。加分項在員工晉升上一星級后，扣除晉升星級分數線，超出分數帶入下一星級，依次類推。

圖5 員工星級動態管理、自動升降示意圖

員工通過系統終端觸摸屏可以實時查詢到當前星級狀態和行為積分，晉升到上一星級仍需多少積分，晉升核心項各科目具體積分達成情況，以百分數表示星級晉升進度，努力目標更加明確。

員工職業發展管理體系遵循星級晉升公開化、透明化的原則，營造學習星級員工、爭創星級員工的良好工作氛圍，激勵員工自愿自覺參與培訓，提升員工的整體素質和實際操作能力。星級積分、晉升狀況實時動態管理，能上能下的機制，通過行為積分與績效管理體系對接，激發員工立足本崗位參與公司元動力的積極性，進一步提高產品質量。

（三）陽光績效系統運行情況

2010年8月1號陽光績效系統正式運行，實施對象包括金剛公司沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大分廠的一線人員（不包括機修工、調試工），技術層面系統運行狀況良好，管理方面，相關流程及其表單已提交到系統運行CPC平臺上，投入日常車間管理工作當中。薪酬方面，7月份一線人員工資已經按系統自動核算數額如實發放，員工普遍反映良好。因為崗位價值評估標準的制定、崗位數據的收集、崗位價值清單的公示整個系統制定過程，一線人員全員全過程參與，系統制定過程公開、透明，再加上班組長、人事主管等臺票其他一線管理人員對系統的極力宣傳，96%以上員工清楚自己工資的核算方法，近半數員工明確表示非常希望按系統核算工資。

在公司下發分廠工資總額不變的前提下，通過科學的定崗定編，減少在崗人員數量，崗位價值評估后四大分廠的單臺價值都有所上升，員工收入總變化情況也有所增加，平均收入變化2.57%，最高達3.75%。

三.陽光績效薪酬體系建設取得效果

（一）提高了員工滿意度，為公司長遠發展提供技術人才保障

調查問卷顯示，員工對系統關注度很高， 92.78%的員工每周至少使用3次終端觸摸屏來查詢自己實時的績效薪酬情況，近35%的員工幾乎天天使用終端觸摸屏。 86.87%的員工認為系統查詢界面操作方便，激勵圖片設置較人性化，79.59%的員工認為通過查詢界面能了解到自己崗位可操作技能、日產量、作業信息、日工資、星級積分及晉升狀況等信息，激勵、工資標準公開、透明且易于理解，總體滿意度很高。

陽光績效系統過程公開、透明，薪酬核算、績效考核、崗位價值實現標準化，薪酬、激勵、星級、班組PK信息做到日清、實時化，充分發揮了即時激勵的作用。崗位價值的公開，向員工透明地揭示了職務發展的空間，也揭示了職業發展道路，明確了員工技能培訓的方向和目標，激勵員工多干活、積極提升自身技能，滿足員工“錢途”和“前途”的需求，極大地提高了員工的滿意度，有助于凝聚、培養人才，建立金剛特有的技能人才森林，為公司長遠發展提供技術人才保障。

（二）強化信息資源整合，提升整體管理水平

系統集成了員工崗位管理、薪酬管理、績效管理、技能管理以及員工發展通道管理中的信息資源，各信息系統運行平穩，充分發揮了信息化在員工管理中的整合與支撐效應，促進公司管理水平的提升及向精細化管理的邁進。具體體現在以下幾個方面。

(1)績效薪酬管理方面

首先，一線人員薪酬管理自動實現日清月結，減少分廠工資核算人員大量的工作量，節省人力成本，可投入其他車間管理工作中。其次，薪酬制度公開、透明，減少勞資糾分。再次，主管領導可查詢員工收入情況及人工成本付出與公司產量和質量的實時變化關系，迅速做出管理決策。此外，系統實現員工可實時查詢星級狀態、行為積分和每日薪酬，激勵員工增加產量，多提合理化建議等星級加分項，大大促進了公司元動力工作開展。

(2)生產管理方面

通過明確各分廠不同車型人員編制，生產安排實現自動化、標準化，同時為精益生產和工藝改進確定了目標。

(3)多技能人才培養方面

管理者通過多技能報表可實時了解各崗位可操作員工數量，結合公司年度戰略目標分解下的技能人才需求情況，可以迅速找到員工技能培訓的重點，即技能培訓的時間、內容、人數、培訓方式，避免隨生產波動可能產生的“技工荒”。培訓工作標準化，為車間生產適時地提供足量的技能人才。

(4)質量管理方面

一方面，建立員工作業信息庫，完善質量追溯機制，通過與QNS質量網對接，對質量問題可追溯到日期、具體崗位及責任人，并按標準將相關QNS負激勵自動連接到績效管理子系統，自動生成日薪酬，減少人工錄入的成本。另一方面，通過多技能報表及崗位技能要求限制，作業分配自動規避無崗位技能員工，對員工可操作崗位的管理，提升加工過程質量控制能力。

(5)員工職業發展管理方面

系統自動生成星級員工動態積分，實現星級晉升自動升降級，積分、晉升過程標準、公正，一方面為管理者提供實時信息，針對個別情況波動較大員工，采取措施、幫助其實現自身發展；另一方面為評優定級提供科學依據，減少以前人為主觀評價的缺點，增強了管理過程的標準化。

（三）獲獎情況

  “吉利績效薪酬一體化終端查詢系統V1.0”和“吉利績效薪酬一體化系統V1.0”曾在2010年成功申請國家計算機軟件著作權；10年度，陽光績效管理項目榮獲第十八屆全國企業管理現代化創新成果獎；陽光績效項目“以管理陽光化、精細化為導向的績效薪酬體系建設”榮獲吉利集團 “信息化成果一等獎”；2011年，陽光績效項目榮獲吉利集團 “重大創新獎”。